9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям

Как показывает опыт промышленно развитых стран мира, для реализации стратегии организационных изменений необходимо заранее разработать программу их осуществления. В общем случае стратегия организационных изменений должна содержать следующие основные структурные элементы.

1. Прогнозирование возможных вариантов организационных изменений и привлечение к данному процессу всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, неформальных лидеров, экспертов, кредиторов и т.д. Обоснование и определение общей перспективы изменений в организации, выбор системы мер и формирование мотивационного механизма.

2. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая обусловливает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и конкретных задач.

3. Доведение до персонала необходимой информации об ожидаемых изменениях, ознакомление каждого члена коллектива с новыми обязанностями и моделями поведения.

4. Проведение постоянных проверок ключевых параметров организации, предусматривающих согласованность стратегии, распределение ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т.д.

5. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персонала.

6. Гарантированное стимулирование позитивного участия в процессе организационных преобразований каждого члена трудового коллектива.

Для преодоления сопротивления организационным изменениям менеджер должен придерживаться следующих принципов управления:

максимальное привлечение к управлению изменениями всей лояльно настроенной части коллектива;

любым способом следует заинтересовывать в изменениях лидеров неформальных групп;

изменения нельзя начинать при наличии временной напряженности в работе;

изменения не должны быть неожиданными для персонала;

первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;

изменениями не должны руководить лица, имеющие личную материальную заинтересованность в их результатах (или, наоборот, полностью в них не заинтересованы);

персонал должен знать все выгоды, ожидаемые от изменений;

следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;

менеджер должен любым способом облегчить персоналу тяготы от изменений (помочь трудоустроиться, дать направление на переподготовку, предоставить дополнительное время для переподготовки и т.д.);

в разумных размерах необходимо использовать «подкуп» (обещать материальные выгоды, замораживать сокращения штатов и т.д.);

в состав инициативных групп следует вводить активных, но скептически настроенных лиц;

следует составлять и объявлять жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;

необходимо понимать культуру организации и выбирать те рычаги изменений, которые будут эффективными в данной культуре;

менеджеры на всех уровнях должны обладать необходимым темпераментом и лидерскими качествами, соответствующими обстоятельствам конкретной организации и ее стратегическим изменениям;

система вознаграждения должна стимулировать инновации и фиксировать успех в достижении организационных изменений;

необходимо ожидать возможные неудачи и учиться на собственных и чужих ошибках;

основное внимание должно быть сконцентрировано на изменении поведения, а не на попытке навязать новые корпоративные ценности;

в отдельных случаях следует объявить санкции за сопротивление изменениям.

Для предотвращения сопротивления изменениям заранее необходимо разработать и внедрить план действий, направленных на предупреждение его негативных последствий (табл. 9.2).

В зависимости от конкретной причины возникновения сопротивления изменениям руководство организации должно внедрять те или иные методы его преодоления (табл. 9.3).

Сопротивление изменениям, так же как и мотивация, энтузиазм, инициатива, атмосфера в коллективе, креативность, не поддаются четкому математическому измерению. В то же время признаки негатива, такие как реакция работников на организационные изменения, наглядно демонстрируют реальные количественные показатели (сокращение производительности и качества труда, нарушение правил техники безопасности, порчи оборудования, падение уровня продаж и т.д.).

С помощью анкетирования, фокус-групп и анонимного опроса работников можно установить имеющийся уровень сопротивления изменениям по следующим основным индикаторам:

лояльность работников, уровень доверия к решениям руководства;

психологическая атмосфера;

исполнительная дисциплина, трудовая мораль;

пассивность (инициативность) сотрудников;

эффективность взаимодействия между работниками, согласованность взаимодействия между подразделениями;

работа в команде;

возможность утечки важной информации;

искажение информации, исходящей от руководства.

Таблица 9.2