- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
Горизонтальные инициативы
|
Составляющая |
Результат внедрения инициативы | |||
|
плохо |
посредственно |
хорошо |
отлично | |
|
Выявление бизнес-процессов, которые должны быть реорганизованы |
Основные меропри-ятия осуществляются в пределах существу-ющей структуры; анализу возможностей реформирования межфункционального характера уделяется мало внимания |
Отбор процессов, подлежащих реформированию, осуществляется на основе экспертных оценок |
Отбор процессов, подле-жащих реформированию, осуществляется на основе оценок, сделанных в процессе создания корпоративной стратегии, анализа конкурентоспособности организации |
По необходимости реформирование делится на внутренние процессы поставщиков и заказчиков |
|
Целевые показатели повышения эффективности процессов |
Количественные показатели не определены |
Определен широкий спектр показателей, которые могут противоречить друг другу и четко не отвечать стратегическим целям организации |
Одна-две стратегические цели отображены в количественных показателях |
Целевые показа-тели отвечают «точкам качествен-ных преобразова-ний» по повыше-нию потребитель-ской ценности товаров и услуг |
|
Особенности процесса реформирования |
Рабочие процессы, организационная и информационная системы перестраиваются не одновременно; изменения в них не координируются |
Всем направлениям и информационным потокам уделяется одинаковое внима-ние, реформирова-ние процессов ве-дется преимуще-ственно в пределах существующей организационной структуры |
Реформирование процессов осуществляя-ется с самого начала на основе реальных экономических данных, несмотря на существующие границы между функциональными подразделениями |
Реформирование с самого начала, в ходе которого проводится ревизия фундаментальных принципов бизнес-процессов |
|
Управление процессом реформирования |
Составляется долгосрочная программа, которая допускает достижение первых результатов через 3-5 лет |
Основное внимание уделяется реформированию информационных технологий |
Снижение риска с помощью реализации набора пилотных проектов |
Разрабатывается четкая программа накопления знаний и навыков в сфере найма и отбора персонала, обуче-ния и карьерного роста |
|
Формирование общих ценностей |
Управление процесс-сом возглавляет один из руководителей административного подразделения, кото-рый не имеет доста-точного авторитета среди сотрудников |
Начинает формиро-ваться осознание необходимости долгосрочных усилий для накоп-ления знаний и на-выков, обновления |
Осуществление важных изменений в короткие сроки становится сти-мулом к наращиванию усилий для дальнейших широкомасштабных преобразований |
Руководители организации настойчиво внедряют и пропагандируют новые ценности |
|
Система оценки результатов |
Система отсутствует |
Этапы преобразова-ний четко не опре-делены, контроль-ные индикаторы не установлены |
Этапы четко определе-ны, существуют прозра-чные количественные контрольные индика-торы и показатели эффективности |
Индикаторы эффективности включены в систему оценки проектов |
сбалансированность – особое внимание следует уделить «весу» каждой из осей. Если центр тяжести является смещенным к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск проявления цинизма и непонимания у обычных работников. При чрезмерном увлечении инициатив по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует разработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация будет для организации не по силам;
командная работа – команда является критически важным элементом всех сторон данного треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо формировать команду топ-менеджеров, которые будут управлять процессом преобразований и интеграции осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, приведет к созданию на низовых уровнях всех подразделений большого количества команд, которые будут заниматься поиском путей повышения эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси требует создания команд для управления ключевыми бизнес-процессами.