- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
Требования к формулированию целей функционирования команды
Определяющая характеристика цели |
Вопросы, способствующие правильному формулированию цели |
Конкретность |
Достаточно ли конкретной является сформулированная цель? Насколько верно и точно цель понимает каждый член команды? |
Изменяемость |
Каким образом можно определить степень достижения цели? Может ли каждый член команды самостоятельно оценить степень достижения поставленной цели? |
Согласованность |
Все ли члены команды согласны с поставленной целью? |
Реальность |
Насколько достижимой является цель? Достаточно ли у членов команды ресурсов на достижение цели? Достаточна ли компетентность членов команды для достижения цели? |
Доступность |
Знает ли каждый член команды цели, поставленные его коллегам? |
Мотивированность |
Понимает ли каждый член команды, что он получит в качестве вознаграждения за достижение поставленной цели? |
Ограниченность во времени |
Когда прогнозируется достижение поставленной цели? |
Коллективы испытывают неудачи, когда не владеют необходимыми качествами эффективной команды. Показателем эффективности командной работы можно считать позитивный итог совместной деятельности по реализации поставленных задач. Результативность работы измеряют в показателях качества, количества, ресурсных затрат и инноваций. Характеристиками эффективной команды следует считать:
высокую степень слаженности в действиях и доверие между членами команды;
четкую самоидентификацию индивидов с командой;
совместное видение миссии команды и ее целей;
профессиональную компетентность и высокую мотивацию каждого члена команды;
взаимозависимость и взаимодополняемость членов команды;
оптимальную численность членов команды;
высокую степень участия и удовлетворенности от членства в команде.
Специалисты усматривают тесную связь между численностью команды и эффективностью ее функционирования. Некоторые руководители считают, что привлечение большей численности сотрудников в команду закономерно будет способствовать росту производительности ее деятельности, увеличению количества идей и альтернатив решений. Но иногда практика опровергает эту мысль. В небольших командах, численность которых не превышает 4-6 человек, индивиды ощущают себя комфортно, они более свободно обмениваются мыслями; устанавливается атмосфера взаимного доверия, которая способствует генерированию более перспективных идей. Аргументом против увеличения численности можно также считать социально-психологическую закономерность снижения индивидуальной производительности и ответственности каждого в результате роста численности группы.
Также неправильным является решение относительно искусственного привлечения новых членов в состав эффективно функционирующей команды с целью обучения новичков командным методам работы. Наличие балласта, то есть сотрудников, которые могут только дублировать (частично и полностью) функции других, разрушает сформированный баланс сил и влияния в команде, ухудшает атмосферу доверия и взаимопонимания. Это приводит к падению результативности и дает негативный опыт новичкам.
Таким образом, оптимальный размер команды определяется ее миссией и не должен превышать 10-12 человек. Такая численность обеспечивает возможность регулярного межличностного общения между членами, что является определяющим условием качественного формирования и обеспечения общей результативности команды. Именно во время общения вырабатываются групповые нормы, осуществляется обмен многоплановой информацией, развиваются доверие и взаимопонимание.
Эффективная команда формируется при наличии следующих характеристик.
1. Позитивная взаимозависимость – осознание членами команды важности межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешную личностную деятельность путем максимального взноса каждого в совместное дело, объединения ресурсов, взаимную поддержку и празднование совместного успеха. Определяющие функции по формированию позитивной взаимозависимости принадлежат руководителю:
1) установление цели создания позитивной взаимозависимости на основе существования совокупности совместных целей (стремление достичь их объединяет всех членов группы) и чувство того, что общий успех зависит от усилий каждого;
2) поощрение развития позитивной взаимозависимости – каждого члена команды следует поощрять за выполнение групповых заданий и индивидуальные усилия, определяющие его качество;
3) установление и распределение в рамках взаимозависимости ролей, в соответствии с которыми члены группы будут выполнять взаимодополняющие и взаимозависимые функции. Каждый член группы должен нести персональную ответственность за эффективную работу группы в целом;
4) обеспечение взаимозависимости задания путем его разделения на части или этапы, чтобы работа одного члена могла быть законченной в том случае, если другой сотрудник уже закончил свою часть;
5) формирование позитивной взаимозависимости ресурсов – каждый член команды должен иметь в своем распоряжении лишь часть ресурсов, информации или материалов, необходимых для выполнения группового задания.
Условиями формирования и обеспечения информирования и развития индивидуальной ответственности в группе являются:
постоянное информирование группы о том, кто из членов в наибольшей мере нуждается в помощи и поддержке для окончания задания;
поддержка убежденности каждого в том, что его персональный взнос в групповую работу определен и необходимо повышать свою ответственность за совместный успех.
В этих условиях особенную актуальность приобретает процедура определения качественных и количественных показателей вклада каждого члена команды. Во-первых, это позволяет членам группы четко определять долю вклада каждого в общее дело. Во-вторых, снижается вероятность того, что члены группы подсознательно дублируют друг друга. В-третьих, члены группы получают возможность предоставлять и получать необходимую поддержку и помощь. В-четвертых, подчеркивается и определяется ответственность каждого члена группы, и, наконец, минимизируется вероятность проявления лени и бездеятельности. Известен эффект социальной лени – постепенное снижение результативности каждого члена группы в случае, когда доля и величина его усилий не определяется и не мотивируется, а также отсутствует персональная ответственность за конечный результат.
2. Сотрудничество – особенный вид деятельности, направленный на поиск и реализацию взаимозависимых целей и заданий. Оно основывается на поддержке и развитии атмосферы доброжелательности и сопереживания, взаимном дополнении и уважении членов команды друг к другу. Формированию эффективной команды способствует регулярный коллективный анализ результатов функционирования группы по данным личного контроля, осуществляемого ее членами, результатам наблюдения за эффективными и неэффективными действиями коллег и поиск на их основе путей достижения такого соотношения интересов, которое обеспечивает стойкую эмоциональную связь между членами коллектива, ощущение единства и взаимопонимания.
3. Сплоченность – позитивная эмоциональная связь и взаимопонимание, единство взглядов, моделей поведения, зависящих от влияния множества факторов, определяющих желание индивидов быть членами группы. Основными факторами, влияющими на сплоченность команды, являются:
природа группы;
механизм и процедуры установления цели ее деятельности и заданий;
организационная культура;
характер сотрудничества и взаимодействие членов команды;
способы и методы достижения цели и разрешение конфликтов;
степень гармонического объединения личностных и деловых качеств каждого из членов команды между собой и их адекватность общим целям;
вероятная степень привлекательности и выгодности участия в других группах.
Стремление и готовность к укреплению единства проявляется в том, как оценивают члены группы желаемые и возможные последствия от своего участия в ней. Чем большие ожидания возлагаются на членство в группе, тем более настойчивые стремления к укреплению единства будет проявлять индивид.
4. Активное участие каждого потенциального члена команды в процессе ее формирования – руководитель на этапе формирования должен проводить встречи с кандидатами в члены команды, чтобы определить для себя их мотивы, интересы, уровень профессиональной квалификации и склонность к определенным социальным ролям. Он также должен инициировать собрания кандидатов для открытого обсуждения миссии команды, вклада каждого члена в ее функционирование. На собраниях происходит сближение позиций и мыслей участников, что облегчает общее понимание особенностей функционирования команды. Фактически во время дискуссий осуществляется первоначальная идентификация участников с командою, формирование ощущения «мы».
Позитивный результат создания и управления командами зависит от методов, которые руководитель использует для укрепления команды и которых специалисты выделяют пять:
1) метод катарсиса – предоставляет возможности выразить эмоциональные переживания, что является основой для достижения взаимопонимания;
2) метод катализации – нивелирует индивидуальность членов группы, обеспечивая эффективную работу команды как союза единомышленников;
3) метод конфронтации – привлекает внимание команды к ее ценностям, нормам распределения власти и влияния, что важно для командной работы;
4) метод рекомендаций – позволяет исследовать конкретную ситуацию и оценить степень эффективности функционирования каждого члена команды;
5) метод теоретического обоснования – предлагает концепции и техники, доказавшие свою пользу и эффективность при условии командной деятельности.
Характеристиками эффективной команды следует считать:
способность к обучению команды, которая предполагает повышение профессионализма и компетентности всех ее членов в ходе выполнения задания. В процессе совместной деятельности осуществляется взаимообогащение знаниями и опытом, развитие практических навыков членов команды;
удовлетворенность членов команды, проявляемая в повышении степени взаимного доверия и уважения друг к другу, в укреплении атмосферы сотрудничества и взаимной поддержке, готовности членов команды к дальнейшей плодотворной работе;
удовлетворенность окружающих, отображающая результат насыщения потребностей внешних структур (руководства организацией, клиентов, партнеров и прочих заинтересованных сторон). Стремление удовлетворить запросы окружающих проявляется в своевременном и адекватном реагировании на изменение условий среды. При этом каждый член команды ставит реализацию командных целей выше собственных интересов.
Управление эффективными командами предполагает:
единое видение цели;
проведение изменений, обеспечивающее достижение поставленной цели;
культивирование ответственности членов команды за свои действия;
делегирование полномочий по выполнению заданий, необходимых для достижения поставленной цели;
предоставление команде свободы действий и обеспечение этой свободы в рамках определенных полномочий;
совершенствование организационной и командной систематизации относительно достижений и коммуникаций (с целью повышения активности организационной деятельности).
Эффективность командной работы может быть оценена тремя группами показателей:
1) степень эффективности каждого из членов команды по выполнению закрепленных за ним функций и социальных ролей – эффективность связана со способностью индивида работать над собой, развивая необходимые для команды качества. Эффективный член команды демонстрирует гибкость в выборе моделей поведения и адаптированность к быстроизменяющейся среде;
2) степень эффективности команды как совокупности индивидов – эффективность деятельности команды обусловлена ее способностью использовать совокупный потенциал своих членов, превращать его в что-то большее, чем просто сумма потенциалов;
3) степень эффективности взаимодействия команды с внешней средой – эффективность связана со способностью команды создавать, поддерживать и использовать потенциал сотрудничества с внешними относительно команды индивидами и структурами для оптимального достижения целей командной деятельности. Эффективная команда имеет особенные черты, определяющие производительность деятельности и ощущение полного удовлетворения командными процессами и результатами труда.
Все изменения в организации имеют постоянный характер и проходят через все этапы ее функционирования – от идеологической основы к процедурам принятия решений. Только в этом случае изменения станут менее сложными, получают поддержку сотрудников и обеспечат позитивный результат.