3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману

Процессом изменений необходимо, возможно и важно управлять. Наблюдая за внешними тенденциями, появлением новых бизнес-моделей и выясняя потребности потребителей, менеджеры осуществляют запланированные изменения, чтобы помочь организации адаптироваться к динамичной внешней среде и воспользоваться новыми возможностями. Если организация не отвечает требованиям внешней среды, вина за это ложиться на менеджеров.

Существуют разные подходы к определению роли команды изменений на определенных этапах их осуществления. В соответствии с одним из них, основным заданием на первом этапе внедрения трансформаций – размораживание – является осознание необходимости изменений. Поэтому должен быть создан климат открытости и доверия. На этапе непосредственных преобразований осуществляется диагностика текущего состояния и разрабатывается план действий по переходу к желаемому состоянию. На стадии – замораживание, когда реализован план и осуществлена оценка результатов, команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Традиционная модель запланированных изменений включает четыре последовательных этапа.

1. Изучение внешних и внутренних сил, содействующих изменениям. Силы внешней среды определяются через наблюдение за ситуацией на глобальном уровне, конкурентами, потребителями и другими факторами. Внутренние силы идентифицируются через планы, цели, проблемы и потребности организации.

2. Осознание необходимости изменений. На этом этапе определяются проблемы, проводится оценка возможностей и осознается необходимость изменения технологии, продукции, структуры и культуры.

3. Инициирование изменений характеризуется проведением исследований, созданием благоприятных условий для творчества, поддержкой борцов за идею, инновационных команд, автономных поисковых групп и инкубаторов идей.

4. Проведение изменений. На этом этапе осуществляется анализ действий противоборствующих сил и выбирается тактика преодоления сопротивления.

Особенности прохождения каждого из этих этапов будут зависеть от стиля работы организации и результативности действий ее менеджеров.

Более подробного рассматривания требуют два последних этапа, поскольку в процессе их прохождения наиболее сильно проявляются качества персонала и умения менеджеров их использовать.

После определения необходимости изменений и сообщения об этом персоналу следует сделать определенные шаги относительно их осуществления. Это наиболее важная стадия управления изменениями, на которой формулируются, воспринимаются и развиваются идеи. Организация должна провести основные исследования и создать условия для изменений. Исследования – это изучение актуальных тенденций развития внутри и вне организации, которые могут быть использованы для осознания необходимости изменений. Исследования обычно направлены на получение знаний, которые могут оказаться полезными для организации сегодня или в будущем.

Однако не все потребности удовлетворяются на базе существующих знаний, организациям приходится изобретать и что-то новое. Инициирование инноваций означает, что менеджеры должны структурировать организацию таким образом, чтобы стимулировать инициативных людей на генерирование новых идей, усилить творческую деятельность сотрудников и структурных подразделений или сформировать инновационные команды, автономные поисковые группы и инкубаторы идей.

Творчество – это генерирование новых идей, которые могут удовлетворить осознаваемые потребности или предложить новые возможности для организации; это важнейший, первый шаг инноваций, обеспечивающих долгосрочный успех. Творческое начало может быть также результатом целенаправленной организационной деятельности. Большинство организаций ценят творческих сотрудников и часто целеустремленно ведут поиск одаренных специалистов, которым присущи оригинальность, открытость сознания, любознательность, проблемно ориентированный подход, настойчивость, раскованность и склонность к игре, восприимчивость к новым идеям. Менеджеры должны создавать такую рабочую атмосферу, где в полной мере реализовывался бы творческий потенциал организации и ее персонала.

Творческие организации, как и творческие личности, имеют определенные характеристики (табл. 3.2).

Творческие организации имеют гибкую структуру, где сотрудники действуют в условиях неопределенности, их задания и обязательства установлены нечетко, отсутствуют жесткие границы между отделами, и большая часть работы выполняется в командах. В корпоративной культуре ценятся склонность к игре, свобода, вызов, совместное участие персонала в решении проблем. Такие организации стремятся использовать весь свой внутренний потенциал для поиска новых идей; их управленческие программы направлены на стимулирование творческого мышления и инициирование изменений.

Если в организации созданы условия для творческой деятельности, ее сотрудники начинают генерировать новые идеи, которые потом должны быть приняты и реализованы. Именно в этот момент появляются борцы за идею – личности, видящие необходимость продуктивных изменений и борющиеся за них. Менеджеры могут осуществлять прямое влияние на успехи таких людей. Как показывают специальные исследования, новая идея в основном оказывается успешной, когда находится человек, безгранично верящий в нее и стремящийся убедить других в ее ценности.

Таблица 3.2