- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
11.2. Модели организационного развития
Существуют различные модели организационного развития, которые объединяет основной тезис – для организации существует свой жизненный цикл. Далее будут рассмотрены наиболее известные модели.
1. Модель организационного развития Леона Данко. Модель составляет классический вариант жизненного цикла бизнеса (рис. 11.1).
Модель может быть использована для описания жизненного цикла систем организаций. По горизонтали отложено время или возраст организации (молодой-зрелый), по вертикали – изменение размеров организации (годового оборота, балансовой стоимости активов, численности персонала и т.д.). Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно или довольно резко. При этом изменению подвергаются типы организационных структур и культур, что может сопровождаться кризисами. Для того, чтобы успешно управлять изменениями, менеджеры и консультанты должны четко представлять, какого рода кризисы могут их ожидать во время каждого этапа развития организации.
Рис. 11.1. Модель организационного развития Л. Данко
2. Модель организационного развития Лэрри Грейнера. Модель выделяет пять постепенных этапов развития организации (рис. 11.2), для каждого из которых характерны свои кризисные ситуации:
1) творчество – на этом этапе создатели-единомышленники организации самостоятельно принимают решение, время от времени советуясь друг с другом. Количество проектов в год ограничивается 15, параллельно целесообразно выполнять не более двух проектов. С ходом времени растет число контрактов, возникает несогласованность между решениями управленцев. Возникает кризис лидирования, нейтрализовать который можно путем поиска и приема высокопрофессиональных менеджеров;
2) централизация – на данном этапе организационная структура формализуется. Управление становится директивным. Общее количество проектов может вырасти до 30, количество одновременных – до 5. В то же время дальнейший рост бизнеса усложняет возможности контроля, и возникает необходимость делегирования полномочий, наступает кризис автономии;
3) делегирование – на данном этапе в реализации проектов одновременно участвуют несколько подразделений. Общее количество проектов возрастает до 120, параллельных – до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы возникает потребность в общей координации ресурсов и бизнес-процессов;
4) координация – на данном этапе стиль высшего руководства меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, одновременных – до 60. Управление осуществляется с помощью центров планирования и инвестирования. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и начинают использовать сторонние услуги, создаются отдельные самостоятельные организации;
5) сотрудничество – на данном этапе количество проектов достигает 1000, одновременных – 200. Организация взаимодействует на уровне совместной постановки целей. Инновациям и творчеству отдается наибольший приоритет.
Рис. 11.2. Модель организационного развития Л. Грейнера
Организация от одной стадии к другой идет путем преодоления соответствующего кризиса данного переходного периода.
3. Модель организационного развития Ицхака Адизеса. Модель создана на основе сопоставления организации с живым организмом (рис. 11.3). Она включает следующие стадии развития:
1) зарождение – предприниматель осуществляет обсуждение идеи нового бизнеса и принимает решение о его создании;
2) детство – создание и начало деятельности организации. Эта стадия является достаточно уязвимой и требует постоянного инвестирования, характеризуется нечеткой структурой, небольшим бюджетом, отсутствием налаженных бизнес-процессов, демократическим стилем управления, отсутствием системы контроля;
3) «давай-давай» – быстрый рост, когда бизнес-идея начинает приносить результат. Организация работает в авральном режиме, чтобы удовлетворить спрос, который постоянно растет. Однако, организация еще не умеет предвидеть изменения во внешней среде;
4) зрелость – второе рождение организации, когда формируются ее основные черты – новая структура управления, стиль работы, организационная культура, основные бизнес-процессы. Наблюдаются противоречия между старой и новой командами, целями организации и ее сотрудников;
5) расцвет – оптимальная точка кривой жизненного цикла, когда организация имеет четкую структуру управления и систему служебных обязанностей, ориентацию на результат. Если на этом этапе организация не пополняется новыми силами, чтобы превратить эту точку в длительный процесс, она переходит к стабилизации, которая является концом роста и началом падения;
6) стабилизация – первая стадия старения организации, когда она начинает терять гибкость. Исчезает атмосфера творчества, сокращаются инновации, сотрудники начинают гордиться прошлым, все меньше думая о будущем. Организация больше думает о возвращении инвестиций, чем об объемах продаж;
7) аристократия – укрепляются система контроля и старые традиции, растет формализм в отношениях, присутствует нетерпимость к любым изменениям. Есть избыток денежных средств, которые не вкладываются в развитие новых проектов. Объем продаж начинает постепенно сокращаться;
8) ранняя бюрократия – организация приступает к поиску виновных в существующем положении дел, растет число конфликтов. О потребителе и его ожидания забывают;
9) бюрократия и смерть – организация уже не имеет ни работоспособной команды, ни ориентации на результат, ни склонности к изменениям. Она не создает необходимых для собственного самосохранения ресурсов и поэтому является обреченной. Сосредоточившись на правилах и процедурах, на нелепом контроле, она практически не общается с внешним миром.
Модель показывает, что до стадии расцвета доживают далеко не все организации, за расцветом неизбежно наступает бюрократизация, а затем – смерть.
Рост
Рис. 11.3. Модель организационного развития И. Адизеса
Модель описывает ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути собственного развития, однако не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию следует стремиться, чтобы как можно дольше задержаться на фазе расцвета.
4. Модель развития организации согласно теории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ). Модель состоит из пяти основных фаз развития (рис. 11.4), при условии, что идея, заложенная в основу бизнеса, является настолько выигрышной, что организация постоянно растет и развивается:
1) фаза управления бизнес-идей – создание бизнеса. Основатели организации делают все самостоятельно, большинство вопросов решаются коллегиально. Переход к новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса компетенции – недостаток необходимого количества передовых знаний у учредителей;
2) фаза управления функциями – формализация и построение структур. Большинство функций передаются наемным работникам. Управление строится по функциональному принципу. Переход к новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса координации – перенасыщение рабочего времени руководителя информацией и оперативной деятельностью, отсутствие времени на стратегию;
3) фаза управления процессами – делегирование и диверсификация. Персонал объединен по признаку результативности. Каждый несет ответственность за свой участок, управление распределено по различным видам работ, результаты которых являются частью общего результата. Переход к новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса контроля – значительного усложнения информационных потоков, невозможности их контроля;
4) фаза управления сетями – координация. Управление товарно-материальными потоками осуществляется на высоком общем уровне без вмешательства в технологии и системы на местах. Переход к новой стадии осуществляется путем преодоления кризиса бюрократии – существенного роста непроизводительного бюрократического механизма, невозможности управления организацией;
5) фаза управления нематериальными активами – синергия и сотрудничество. Управление переходит к стадии создания альянсов и использования интеллектуальной собственности. Организация выбирает те активы (бренд, технологии, имидж), которые являются наиболее эффективными, удобными в управлении и коммерчески стабильными, уделяет все внимание управлению ими. Все остальные виды деятельности передаются сторонним организациям в форме аутсоргинга. Этап может сопровождаться кризисом бизнес-идей – падением потребительской стоимости продукта, снижением компетенции персонала корпоративного центра и т.д. Решение данных проблем возможно путем привлечения новых компетенций и технологий, изменения структуры нематериальных активов.
Рис. 1.4. Модель организационного развития ТФТБ
Каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет индивидуальные особенности, причины для именно такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие организации в рамках каждой фазы приводит к определенным кризисам, путем преодоления которых система получает возможность выхода на новое качество.