8.8. Контроль реализации изменений и реагирование

В условиях отсутсвия качественного и всестороннего внедрения в организацию практики управления изменениями, ее будущее состояние развития характеризуется высокой степенью неопределенности. Поэтому при разработке, отборе и внедрении нововведений без проб и ошибок обойтись невозможно. Данная особенность процесса управления изменениями устанавливает особенные требования к осуществлению функции контроля, который должен строиться не на минимизации отклонений, а на формировании позитивной обратной связи, усиливающей благоприятные внутренние изменения.

Создание нововведений – это статистически случайный процесс. Менеджмент организации способен только создавать благоприятные условия для их генерирования, отбора и реализации. Инструментом решения данной задачи служит система управленческих ценностей и мотивации, которая поощряет поиск новых решений с умеренным риском. Любое нововведение – это отклонение от существующей практики деятельности. Поэтому контроль над отклонениями в управлении изменениями противопоказан. Каждое возникающее отклонение от запланированных параметров должно анализироваться и рассматриваться как возможный источник благоприятных изменений.

Контроль при управлении изменениями должен строиться на принципах оперативности, обоснованности и целесообразности. При этом, если на этапах разработки и внедрения изменений затраты превысят плановый уровень, то контроль должен быть направлен не на их снижение доведение (как при контроле за отклонениями), а на моделирование возможных вариантов развития событий и своевременное предотвращение негативных сценариев.

Для того, чтобы свести риск к минимуму и сделать организационные изменения максимально эффективными, необходимо выполять правила:

1) идеи и проекты должны основываться на подробном анализе изменений на рынке и укладываться в четко проработанную стратегию развития организации;

2) идей и проектов изменений должно быть достаточно много, чтобы отображать весь спектр возможных проблем организации. Для их реализации необходимо осуществить глубокий анализ и выбрать те нововведения, которые должны принести организации успех;

3) для обеспечения эффективности такого отбора необходимо создать надежную систему контроля, позволяющую сопоставить достигнутые результаты проекта с ожидаемыми и выявить ранее незапланированные рыночные возможности или препятствия для внедрения изменений. При неудачах необходимо сохранять последовательность и решительность в осуществлении задуманного;

4) необходимо организационно отделять проекты изменений от оперативной деятельности по обеспечению текущей доходности деятельности;

5) следует подробно прорабатывать план преодоления организационного сопротивления. В противном случае даже наиболее удачные идеи могут быть погубленными на этапе внедрения.

Существует много различных подходов к осуществлению мониторинга и контроля процесса изменений. Все их можно использовать для достижения разных поставленных целей и на разных стадиях процесса преобразований: для демонстрации необходимости в изменениях, разработки программы действий, снижения сопротивления, помощи персоналу в решении новых задач в условиях изменений, стимулирования чувства долга, ускорения внедрения, стимулирования инициативы и творческого подхода к достижению первоочередных целей и т.д. Каждый из подходов вырабатывается руководством исходя из практического опыта, профессионализма и накопленных знаний.

В большинстве случаев руководство использует одновременно несколько способов мониторинга и контроля. Так, повышения результативности проведения мониторинга можно достичь путем проведения коллективного собрания или создания временных групп реагирования. Постановку целей, когда ключевые работники принимают участие в формулировании и обосновании целей для себя и отдельных подразделений организации, также следует рассматривать как способ вмешательства для оказания содействия в проведении изменений. Еще одним из подходов является инструктирование и рекомендации, позволяющие работникам легче находить способы совершенствования собственной деятельности или межличностных отношений. При этом у менеджера есть возможность наблюдать и анализировать индивидуальное поведение, устанавливать обратную связь по выявленным проблемам и характеру поведения, которые тормозят эффективность работ и осуществление изменений. Это также помогает отдельным людям получать новые знания и умения, которых требует измененный характер работы.

Обратная связь, то есть получение данных о работе отдельного работника, группы или организации, может своевременно помочь изменить поведение каждого из них в том русле, которое является необходимым для позитивного протекания изменений. Менеджеры должны тщательно следить, чтобы не было перегрузки информацией. Регулировать процесс обратной связи необходимо достаточно осторожно, так как необработанные данные часто неправильно интерпретируются, а поэтому результаты анализа могут оказаться неприятными для отдельных лиц. Скорее всего эти люди будут прикладывать усилия для блокирования любого движения в сторону изменений. При этом следует также следить как за самим процессом, так и за содержанием обратной связи.

Своевременность и результативность осуществления контроля над изменениями определяет дальнейшую эффективность реагирования на организационные преобразования всех видов. В результате возможны следующие сценарии реагирования организации на изменения:

превентивный – по результатам проведенного контроля руководство заранее просчитывает возможные реакции внутренней и внешней среды на внедренные изменения и своевременно внедряет предупредительные мероприятия;

синхронный – руководство внедряет изменения и в режиме реального времени реагирует на все проявления внутренней и внешней среды на осуществленные преобразования;

запоздалый – руководство реагирует исключительно на негативные последствия осуществленных изменений в организации.

Умело созданная система контроля и использование превентивного сценария реагирования на организационные изменения позволит вплотную приблизиться к достижению поставленных руководством целей преобразований.