- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
Рефрейминг |
Реструктуризация | ||||
Хромосомы |
Достижение мобилизаций |
Процесс накопления умственной энергии, сопровождающийся расширением сферы мотивации и преданности с уровня индивидов на уровень команд и далее– на общий уровень организации |
Хромосомы |
Построение экономической модели |
Систематический финансо-вый анализ, позволяющий получить детальное пред-ставление о месте создания или разрушении ценностей на предприятии. Экономи-ческая модель (как сердечно-сосудистая система человека) распределяет ресурсы внутри организации |
Разработка видения перспективы |
Видение перспективы создает чувство цели, определяет содержание существования для построения наилучшего будущего |
Упорядочение физической инфраструктуры |
Физическая инфраструктура (корпоративный эквивалент скелета человека) состоит из производственных мощнос-тей и других материальных активов организации | ||
Построение системы показателей |
Система показателей и разработанные действия для их достижения создают чувство преданности у персонала организации |
Упорядочение архитектуры работ |
Производственные процессы являются двигателем дело-вой жизни, бикорпоративой мышечной системой, для существования которой необ-ходимо постоянное стимули-рование и побуждение | ||
Оживление |
Обновление | ||||
Хромосомы |
Концентрация на потребностях рынка |
Рынок для корпорации выполняет роль чувств человека; ориентация на рынок объединяет корпоративный мозг и тело с окружающей средой, обеспечивает условия развития |
Хромосомы |
Разработка системы вознаграждения |
Целесообразная система вознаграждения порождает чувство удовлетворения и благодарности. Если сис-темы вознаграждения не согласованы с целями орга-низации, то это может стать мощным демотиватором |
Изобретение новых видов бизнеса |
Создание новых направлений бизнеса дает организации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы |
Организация индивидуального обучения |
Преобразование организа-ции невозможно без транс-формации основной части ее работников путем поощре-ния их профессионального развития, взаимного и самостоятельного обучения | ||
Информационные технологии изменяют правила |
Технология подобна нервной системе человеческого организма, она объединяет все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой |
Развитие организации |
Развитие организации воспитывает у работников чувство общности и един-ства. Корпорациям следует ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к изменчивой окружающей среде |
Биоподход может быть успешным при условии:
1) соблюдения интересов всех групп, заинтересованных в преобразовании;
2) ориентации организации на рынок и потребности потребителя;
3) понимание философии постоянства преобразований, общего для собственников и работников;
4) развития внутрифирменного предпринимательства, инновационного развития, что поможет совершенствовать ключевые компетенции организации.
В 2002 г. старший вице-президент известной международной консалтинговой компании Boston Consulting Group (BCG) Джинни Даниель Дак в книге «Монстр изменений. Причины успеха и провала организационных преобразований» презентовала модель «кривой изменений». Монстр изменений – это универсальное определение автора, введенное для описания сложных эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения подобно мифическому дракону, выныривающему из морской пучины. Любые серьезные изменения (слияние компаний или реорганизация) всегда касаются интересов людей, а это неизбежно связано с явным (или, еще хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия. При этом наибольшая проблема состоит в том, что руководители во время изменений полностью игнорируют человеческий фактор.
Основные положения модели сводятся к следующему:
организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным. При этом человеческий аспект является одним из трех существенных компонентов деятельности: обоснованной стратегии изменений, эффективной системы менеджмента и повышенного внимания к эмоциям;
процесс изменений включает последовательность предвиденных и управляемых событий – динамических фаз, которая получила название кривой изменений. Всего в модели было выделено пять фаз, каждую из которых обязательно должны пройти все изменения. Кривая изменений начинается с застоя, потом проходит через фазы подготовки, реализации и проверки на прочность, и, наконец, заканчивается достижением цели. При этом каждая организация проходит эти фазы по-своему: они могут отличаться по длительности или частично совпадать. Отдельные структурные подразделения проходят изменения по-разному, что делает процесс более сложным как для лидеров, так и для аутсайдеров. Исходя из того, что сопротивление изменениям и неприятные неожиданности сопровождают каждую из пяти фаз, руководители всех уровней должны быть готовыми адекватно и своевременно реагировать на все изменения ситуации и предвидеть и распознавать позитивные сдвиги в процессе преобразований, способствовать им;
процесс организационных преобразований может быть достаточно уникальным и превратиться в дело жизни. По окончанию процесса преобразований большинство членов команды изменений определяют его наиболее интересным, захватывающим и осмысленным занятием за все время собственной карьеры благодаря тому, что он требует полной самоотверженности и профессиональной компетентности руководителей и пристального внимания обычных сотрудников к проблемам организации;
для организации успешное окончание организационных изменений означает успех и рост признания и доверия. Вместе с тем, как показывают исследования, большинство фундаментальных преобразований не дает ожидаемого эффекта (не выросла рыночная доля; неизменным остался курс акций; не было разработано и внедрено новых видов товаров и услуг; не сократились затраты на производство и т.д.). Причин такого результата много, и одной из основных является сопротивление изменениям со стороны обычных работников.
Модель «кривой изменений» является действительной для всех фундаментальных организационных преобразований практически любых структур – коммерческих и некоммерческих, благотворительных фондов, образовательных и религиозных учреждений, государственных организаций, ассоциаций, клубов и даже семей. Как только менеджер начинает различать отдельные фазы процесса изменений, кривая становится видимой и практически полезной во всех сферах деятельности.
Для лучшего понимания процесса эмоциональных преобразований автор разработал «карту изменений» – карту местности, на которую нанесены маршрут и информация об особенностях поведения «монстра», который затаился где-то поблизости. Знание маршрута и дополнительной информации поможет не отклониться от намеченного маршрута и обоснованно оценивать длительность пути, который прошли как лидеры, так и аутсайдеры. В табл. 5.4 приведены особенности поведения «монстра изменений» на каждом из этапов прохождения маршрута изменений.
Использование данной модели управления изменениями, в дополнение к любой другой из описанных выше, позволит предотвратить большинство поведенческих и других ловушек, которые подстерегают лидеров преобразований при управлении организационными изменениями, и повысит вероятность достижения успеха командой изменений. Модель представляет собой
Таблица 5.4