13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl

Известны различные подходы к управлению реализацией стратегических изменений. В частности, консалтинговая фирма ADL, основываясь на управленческом стиле лидера или команды топ-менеджеров организации, выделяет пять подходов (табл. 13.4).

Таблица 13.4

Подходы к управлению реализацией стратегических изменений

Подход	Главный стратегический вопрос к лидеру	Ведущая роль менеджера организации
Командир (авторитар-ный подход)	Как формируется стратегия организации?	Специалист по стратеги-ческому планированию
Контролер (контроли-рующий подход)	Как проследить за реализацией стратегии организации?	Контроль за реализацией во всей структуре
Партнер (подход путем сотрудничества)	Как привлечь менеджеров к стратегичес-кому планированию, чтобы они отвечали за реализацию стратегии с момента ее внедрения?	Координатор
Культурный лидер (подход путем изме-нений корпоративной культуры)	Как можно привлечь к процессу реализации стратегии персонал организации?	Обучающий тренер
Воспитатель чемпионов (чемпионский подход)	Как необходимо заинтересовать менедже-ров, чтобы они стали первыми в бизнесе путем реализации эффективной стратегии?	Установление стартовых условий и арбитраж победителей

Согласно теории MBL (менеджмент обучения), обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а наоборот, занята постоянным их поиском с целью совершенствования деятельности. К ключевым элементам такого обучения относят:

1) обучение в команде;

2) обучение способности находить общее стратегическое видение успешного будущего организации, а также обучение адекватным способам его достижения;

3) обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности, того, что препятствует прогрессивному стратегическому развитию;

4) обучение персонала эффективным практическим навыкам как важнейшему активу организации;

5) обучение современному системному мышлению, которое эффективно интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегическое.

Особое значение для организации имеет управление с помощью ключевых стратегических изменений, основными особенностями которого являются:

1) ключевые стратегические изменения – особые, так называемые стратегические драйверы, являющиеся предельно концентрированными изменениями, то есть сущность и содержание всей новой стратегии развития;

2) приоритетная концентрация всех необходимых ресурсов и их обоснованное использование;

3) эффективный контроль за ходом реализации не только каждого ключевого стратегического изменения и всей их системы, но также за тем, чтобы данная реализация действительно влекла за собой все необходимые системные изменения;

4) в механизме управления ключевыми стратегическими изменениями в ходе процесса их реализации должна действовать органическая обратная связь.

В общем виде управление реализацией стратегических изменений может осуществляться в такой последовательности.

1. Создание «стартовой площадки».

1.1. Проведение стратегической диагностики.

1.2. Разработка схемы возможного сопротивления.

1.3. Выбор подходящих методов реагирования.

1.4. Мобилизация менеджеров.

1.5. Обеспечение информирования и обучения персонала.

1.6. Привлечение консультантов.

2. Планирование процесса изменений.

2.1. Направление внутренних процессов на стратегию.

2.2. Планирование внедрения конкретных изменений.

3. Защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими действиями.

3.1. Четкое разделение ответственности между менеджерами.

3.2. Обеспечение целевого финансирования изменений.

3.3. Постановка перед менеджерами конкретных задач.

3.4. Осуществление целевого вознаграждения.

4. Планирование процесса внедрения стратегических изменений.

4.1. Обеспечение менеджеров возможностью целенаправленно работать над реализацией.

4.2. Обучение менеджеров принимать стратегические решения.

4.3. Привлечение менеджеров и экспертов к решениям.

4.4. Контроль совместимости задач с профессиональным уровнем менеджеров.

5. Управление текущим производственным процессом.

5.1. Ведение планирования и внедрение изменений параллельно.

5.2. Контроль процесса планирования и внедрения.

6. Институционирование новой стратегии.

6.1. Создание благоприятной атмосферы.

6.2. Адаптация корпоративной культуры под стратегические изменения.

6.3. Целенаправленное повышение потенциала персонала.

7. Осуществление адекватного реагирования.

7.1. Ведение двойной органической системы управления (стратегическая и тактическая деятельность).

7.2. Проведение целевого контроля над стратегическими изменениями.

7.3. Осуществление целевого вознаграждения за эффективную стратегическую деятельность.

7.4. Ведение стратегического бюджета.

Тщательное соблюдение данных пунктов позволит достичь успеха изменений.