- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
Разработка методики реинжиниринга является следствием жесткой конкурентной борьбы, выдержать которую можно только путем внедрения новых, наукоемких инновационных технологий. При этом можно выделить три типа организаций, для которых реинжиниринг является полезным и целесообразным:
1) организации, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары значительно выше, а качество значительно ниже, чем у конкурентов;
2) организации, не имеющие в текущем периоде осложнений, однако понимающие неизбежность их возникновения (появление новых конкурентов, изменение требований потребителей, изменение экономического окружения);
3) организации, не имеющие проблем и не прогнозирующие их в будущем. Это лидеры, осуществляющие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворенные стабильным текущим положением дел и стремящиеся к его улучшения.
Реинжинирингу следует подвергать процессы, имеющие симптомы неэффективности:
значительный информационный обмен, избыточность и повторный ввод данных;
большой инвентарь, резервные запасы и прочие активы;
чрезмерное количество проверок;
повторение и дублирование работы на различных этапах;
чрезмерная сложность и наличие многих исключений из правил и т.д.
Именно такие неэффективные процессы при проведении реинжиниринга с соблюдением его основных принципов (табл. 12.1) подвергаются изменениям, что способствует рациональному функционированию организации.
Основной целью РБП считается обеспечение выживания организации в экстремальной ситуации, резкое ускорение ее реакции на изменения в требованиях потребителей.
Результаты внедрения реинжиниринга бизнес-процессов:
переход от функциональной структуры подразделений к горизонтальной, которая решает проблему несогласованности или противоречий между целями деятельности различных функциональных подразделений;
работа исполнителя становится многоплановой;
повышение разнообразия работы, мотивации к труду;
вместо контролируемого выполнения задач работники самостоятельно принимают решение и выбирают возможные варианты достижения целей;
исполнители самостоятельно действуют в рамках значительно расширенных полномочий;
изменяются требования к подготовке сотрудников: от краткосрочных курсов к профессиональному образованию; внедрение непрерывного образования;
меняется оценка эффективности и оплаты труда: от оценки труда к результатам;
Таблица 12.1
Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
|
Принцип |
Характеристика |
|
Несколько работ объединяются в одну |
В современных условиях функционирования предприятия значительное количество времени расходуется не на работу, а на взаимодействие между работами, при этом оно чаще всего является непродуктивным. Интегрирование нескольких работ осуществляется с целью уменьшения интерфейсов между ними, сокращение времени на ожидание и другие неэффективные процедуры |
|
Исполнители самостоятельно принимают решения |
Принцип позволяет минимизировать количество взаимодействий в процессе. Работник, вместо того, чтобы обращаться к начальнику и соответственно тормозить процесс, а также отнимать время у менеджера, уполномочен (и соответственно подготовлен к этому) принимать отдельные решения |
|
Работы по процессу выполняются в их естественном порядке |
Реинжиниринг стремится не предъявлять к процессу дополнительных требований, например, обусловленных организационной структурой или принятой технологией |
|
Работа выполняется там, где это целесообразнее |
Организационная структура не может предъявлять жесткие ограничения к процессу. Распределение функций должно происходить в зависимости от процесса и необходимости его эффективного выполнения, а не от когда-то закрепленных обязанностей. Если работникам отдела маркетинга удобнее самим закупать для себя канцелярские принадлежности и оборудование, то нет необходимости это поручать другим подразделам. При этом стоит активно привлекать в процесс как его клиентов, так и поставщиков, которые традиционно рассматриваются за рамками проекта; такие решения часто рассматриваются в рамках методики «точно в срок» |
|
Процессы имеют разные варианты исполнения |
Вместо неадаптивных процессов внедряются ориентированные на максимальное количество возможных случаев их реализации; каждый вариант осуществляется в зависимости от ситуации |
|
Необходимость уменьшать количество входов в процессы |
Много времени тратится на сопоставление и сведение разных форм представления информации. Заявления на отпуск сопоставляются с прогулами, записи про отсутствие на работе по болезни – с бюллетенями и т.д. Необходимо много сверять, создается путаница в процессе; для совершенствования процесса необходимо ликвидировать те входы, которые нужно сопоставлять с выходами |
|
Снижение доли работ по проверке и контролю |
Операции по проверке и контролю не прибавляют стоимости. Поэтому стоит трезво оценить их стоимость по сравнению со стоимостью возможной ошибки, избежать или устранить которую они призваны |
|
Снижение доли согласования |
Согласование – это еще один из вариантов работ, которые не прибавляют стоимости; необходимо минимизировать эти работы путем сокращения точек внешнего (относительно процесса) контакта |
|
Ответственный мене-джер – единственное контактное лицо в проекте |
Менеджер взаимодействует с заказчиком по всем вопросам, связанным с процессом; для этого менеджер должен иметь доступ ко всем информационным системам, которые используются в этом процессе, и ко всем исполнителям |
|
Объединение централизованных и децентрализованных операций |
Современные информационные технологии позволяют регламентировать деятельность подразделений, централизовывать и децентрализовывать отдельные операции. Централизация может быть осуществлена путем агрегирования информации и разграничения прав доступа к ней; децентрализация – поддерживаться администрацией |
после проведения реинжиниринга команда процесса отвечает за его результаты;
меняется критерий продвижения на должности: основываются на способностях сотрудника, а не на эффективности его работы;
целью исполнителя должно стать удовлетворение потребностей клиента;
команда процесса полностью отвечает за его результаты, а управляющее воздействие на исполнителей со стороны менеджеров минимизируется;
изменяются функции менеджеров: от контролирующих к тренерским;
организационная структура новой организации становится более горизонтальной, более плоской, что позволяет ориентироваться не на функции, а на процессы;
меняются административные функции; уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам; руководители в таких условиях должны становиться лидерами, словом и делом способствующие укреплению убеждений и ценностей исполнителей.