Тема 10

Традиционные и современные методы управления изменениями

Человек не может противостоять изменениям,

которые приносит время.

Иоганн Вольфганг Гете

10.1. Методы, ориентированные на людей и культуру.

10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии.

10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию.

10.4. Современные методы управления изменениями.

10.5. Роль ІТ-менеджмента в организационных изменениях.

Тестовые задания.

10.1. Методы, ориентированные на людей и культуру

Существует определенная группа методов проведения изменений, ориентированная на активное участие в них большинства персонала организации. В случае успеха данные методы улучшают индивидуальные и групповые процессы решения проблем и принятия решений, коммуникации и т.д. Изменение организационной культуры влияет на уровень принятия ценностей, ожидания, расположение и поведение работников. При этом любое организационное изменение определенным образом касается элементов корпоративной культуры.

Выделяют пять основных методов, ориентированных на людей и культуру:

1) обсуждение результатов организационного диагноза – направлено на улучшение отношений между членами рабочей группы и подразделениями путем обсуждения общих проблем вместо осуществления специфических инноваций. Метод основан на следующих действиях:

сбор информации путем опроса сотрудников организации или рабочей группы;

трансформация полученных данных в приемлемый формат;

доведение данных до тех специалистов, от кого они были получены.

В дальнейшем используют полученную информацию для планирования действий по решению сложных задач. Достаточно часто метод используется как диагностический инструмент выявления проблем в ходе крупномасштабных и долгосрочных программ изменений;

2) «построение команды» или групповая работа – члены рабочей группы формулируют цель совместной работы и планируют проведение изменений для повышения эффективности групповой работы. При этом акцентируется внимание на таких аспектах, как установление групповых целей и приоритетов; анализ групповой работы, исследование ее выполнения, отношений между сотрудниками в процессе работы. Метод способствует повышению управляемости группы;

3) консультирование по процессам – помощь консультантов менеджерам и работникам в восприятии, понимании и действиях по процессам, осуществляемым в рабочем окружении. Процессы включают в себя поведение на совещаниях, формальное и неформальное влияние, выполнение функциональных обязанностей. Консультации по процессам требуют приглашения опытных внешних экспертов для проведения исследования в таких сферах, как коммуникация, лидерство, решение проблем и принятие решения, нормы и ролевое поведение, групповая динамика, управление конфликтом и т.д. Консультирование почти не влияет на результат изменений, но способствует избежанию недоразумения и напряженности в работе и отношениях;

4) качество жизни на работе – деятельность, которую осуществляет организация с целью улучшения условий (техника безопасности, здоровье работников, внешняя безопасность, участие в принятии решений, возможности развития талантов и творчества, значимость труда, контроль сверхурочных работ, защита от посягательств на работе, возможности удовлетворения социальных потребностей и т.д.), влияющих на результаты труда. Метод позволяет повысить производительность труда и его качество. Однако, менеджеры среднего и низового звеньев достаточно часто оказывают сопротивление данным программам из-за того, что их реализация касается их власти и права принятия решений. Успех метода зависит от скорости устранения такого сопротивления;

5) система работы «высокие обязательства – высокие достижения» – метод возник как результат радикальных изменений в управлении предприятиями и направлен на изменение культуры организации путем усиления элемента вовлеченности в работу. Сочетает технические аспекты и групповую работу для создания у работников ощущения владельцев процесса, то есть выполнение работы на таком уровне, на котором ее не мог бы выполнить никто другой.

Система будет эффективной при условии соблюдения персоналом следующих требований:

делегирования полномочий для своевременной передачи информации и наделения ответственностью за принимаемые решения и действия на собственном уровне;

групповая работа в рамках бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей потребителя;

наделение работников властью из-за повышения их ответственности за выполняемую работу;

определяющее влияние человека на производственные технологии, а не наоборот;

понимание работниками содержания организационных целей на уровне участия в видении будущего организации.

Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы

Метод изменений	Влияние на системные организационные индикаторы
	люди	культура	задания	технологии	структура	стратегия
Обсуждение результатов организационного диагноза	высокий	от низкого к умеренному	от низкого к умеренному	низкий	от низкого к умеренному	низкий
«Построение команды» или групповая работа	высокий	от низкого к умеренному	от низкого к высокому	низкий	от низкого к умеренному	низкий
Консультирование по процессам	высокий	низкий	от низкого к умеренному	низкий	низкий	низкий
Качество жизни на работе	высокий	высокий	от низкого к умеренному	от низкого к умеренному	от низкого к умеренному	от низкого к умеренному
Система работы «высокие обязательства – высокие достижения»	высокий	высокий	от умеренного к высокому	высокий	от низкого к высокому	от низкого к умеренному

Выбор конкретного метода должен быть осуществлен с учетом уровня воздействия.