9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям

По отношению к любым социальным изменениям всегда проявляются значительные индивидуальные различия как между людьми, так и между различными группами. Известный советский психолог Анатолий Лактионович Журавлев выделил различные социально-экономические типы работников по их отношению к организационно-экономическим нововведениям в зависимости от интенсивности проявления трех психологических компонентов:

психологической готовности к нововведениям (мотивационная компонента);

подготовленности к жизнедеятельности в новых условиях (достаточность знаний, умений, опыта, навыков);

реальной активности (действия, поступки, деятельность).

Несмотря на такое незначительное количество компонентов, они достаточно полно указывают на те элементы, которые должны присутствовать в характере и поведении людей, связанных с изменениями. Важно, чтобы персонал был изначально склонен к переменам. Для этого необходимо провести значительную работу, а перед самым использованием необходима дополнительная подготовка, потому что любая допущенная ошибка может привести к неожиданным последствиям. Именно поэтому крайне важно выявить имеющиеся в коллективе социально-психологические типы людей, что позволит значительно облегчить саму подготовку к изменениям.

Различные сочетания желаний, знаний и действий позволили осуществить типизацию работников по следующим социально-психологическим типам:

«активные реформаторы» – желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно влиять на реформы;

«пассивные реформаторы» – желают, умеют, но не действуют;

«имеющие пассивно положительное отношение к переменам» – в основном желают изменений, однако не умеют и не действуют;

«преодолевающие себя» – умеют и действуют, однако не желают изменений;

«неэффективные» – желают и действуют, однако не умеют;

«ожидающие» – умеют, однако не желают и не действуют;

«незрячие исполнители» – четко выраженного желания нет, не умеют, однако действуют в направлении изменений с помощью других;

«пассивные противники» – не желают, не умеют и не действуют;

«активные противники» – не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно стремиться установить тот тип реакции на изменения, который будет наблюдаться в организации, спрогнозировать, кто из ее сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других секторов матрицы типов реакции персонала на изменения (рис. 9.1).

Принимаются

Рис. 9.1. Матрица типов реакции персонала на изменения

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют для крупных организаций и организаций, которые существуют без изменений довольно длительный период времени, то есть в случаях, когда велика вероятность сопротивления изменениям.

Анализ возможных сил сопротивления позволит руководству вовремя выявить тех отдельных членов организации или те группы, которые будут осуществлять сопротивление изменениям, и установить мотивы неприятия преобразований. Для того, чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно объединять людей в творческие коллективы, что будет способствовать проведению изменений, привлекать широкий круг сотрудников к разработке программ проведения изменений, проводить среди работников разъяснительную работу, направленную на убеждение их в необходимости проведения изменений для решения задач, стоящих перед организацией.

Следовательно, при рассмотрении изменений с точки зрения их организации всегда необходимо учитывать, как их воспринимают отдельные работники. Необходимо помнить, что не только окружение влияет на людей, но и люди оказывают влияние на собственное окружение. При этом организационные изменения невозможны без изменения людей. Любые изменение и развитие осуществляются путем обучения, помогающего человеку адаптировать свое поведение к изменившимся внешним условиям. То есть обучение – это ключ к индивидуальным изменениям.