8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:

а) рассмотрение культуры как системы взаимозависимых элементов, в которой ее совершенствование возможно только путем изменения каждого из них;

б) рассмотрение культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов влияния;

в) необходимость использования научно обоснованных методов при формировании корпоративной культуры;

г) учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует организация.

9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:

а) высокого уровня сплоченности и согласованности действий сотрудников организации;

б) роста мотивации персонала и обрести осознанную лояльность сотрудников;

в) улучшения ключевых показателей эффективности труда сотрудников;

г) ускорения оборачиваемости оборотных средств.

10. Бренд работодателя – это:

а) совокупность функциональных, материальных и психологических выгод, которые работник может получить от работы в определенной организации;

б) имидж организации;

в) совокупность нематериальных активов организации;

г) торговая марка организации;

д) осознание работниками своего отношения к организации как работодателю.

11. Ребрендинг – это:

а) создание кардинально нового бренда;

б) обновленный имидж организации;

в) активная маркетинговая стратегия, которая включает комплекс мер по изменению бренда или его отдельных составляющих (названия, логотипа, слогана, визуального оформления и т.д.) вследствие внутренних трансформаций и изменений позиционирования на рынке;

г) репозиционирование бренда.

12. Смена дизайна бренда соответственно его новым характеристикам – это:

а) аудит бренда и анализ потенциала его развития;

б) репозиционирование бренда;

в) рестайлинг визуальных атрибутов бренда;

г) донесение обновленного бренда до целевой аудитории.

13. Установление руководством основного курса реформ с целью концентрации общего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения – это ось:

а) «сверху вниз»;

б) «снизу вверх»;

в) горизонтальная;

г) вертикальная.

14. Ежедневное влияние менеджера на течение хозяйственных процессов, или выполнение объектом управления запланированных заданий и принятых управленческих решений – это:

а) оперативный контроль;

б) оперативное регулирование;

в) оперативное реагирование;

г) мониторинг.

15. Если руководство реагирует исключительно на негативные последствия осуществленных изменений, то какой вид реагирования оно использует:

а) превентивный;

б) синхронный;

в) запоздалый;

г) последовательный;

е) ошибочный.

ТЕМА 9

УправлЕнИЕ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИзмЕНЕнИЯм

Любые резкие, внезапные изменения

опасны и вредны.

Гиппократ

9.1. Природа и феномен сопротивления изменениям.

9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям.

9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям.

9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям.

Тестовые задания.

9.1. Природа и феномен сопротивления изменениям

Управленческая практика зарубежных компаний накопила много разных методов, направленных на улучшение деятельности. Это методы финансового менеджмента, новые формы оплаты труда, долгосрочные программы повышения качества труда, «кружки качества», инициативные планы, премии и т.д. При этом большинство нововведений достаточно быстро терпят неудачи. Во-первых, их начинают использовать все, в том числе конкуренты. Во-вторых, если эти нововведения осуществляются радикальными мерами, то их внедрение будет сопровождаться спонтанным сопротивлением персонала изменениям.

Сопротивление изменениям – это форма проявления непринятия, несогласия персонала организации с изменениями, которые осуществляются или будут осуществляться, то есть сложное поведение работников, что приводит к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления организацией. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем, которые стоят перед развивающейся организацией. Оно вызывает неожиданные отсрочки, дополнительные затраты и нестабильность процесса изменений. При этом внешнее проявление такого сопротивления может быть различным, например:

промедление с началом процесса изменений;

неожиданные задержки при реализации стратегии, замедляющие изменения, увеличивающие связанные с ними расходы;

действия работников организации, направленные против изменений, попытки втянуть их в общий круговорот других задач;

разрыв в показателях деятельности организации после внедрения изменений;

возникновение движения за возвращение в прежнее состояние.

Понятие «сопротивление изменениям» в организационную психологию было введено К. Левиным, который утверждал, что система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не проявится значительное влияние внешней среды, вызывающее отрицательные обратные связи, удерживающие ее в равновесии и препятствующие развитию. По его утверждению, система составляет «сгусток» энергий, мобилизованных процессом изменений и препятствующих им. Следовательно, управление изменениями заключается в том, чтобы направить все имеющиеся потоки энергий сопротивления в правильное русло, то есть в сторону организационного развития.

Большинство людей опасается революционных ломок привычного образа жизни, а также имеет свое собственное представление о том, каким образом необходимо осуществлять стратегию развития организации. Работники, стоящие перед необходимостью изменений, постепенно сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы изменятся и станут другими. Люди могут бояться изменений из-за большого количества причин, но на первое место следует поставить эгоистический интерес, то есть ожидание личных потерь в результате изменений. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменениям на уровне организации. Это связано с той или иной степенью эгоизма, присущего каждому человеку: каждый в силу своей человеческой природы ставит собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу универсальности может способствовать возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществимым.

Также довольно часто имеет место непонимание целей и стратегии изменений, в том числе, из-за низкой степени доверия к менеджерам, предлагающим утвержденный план изменений. Недоразумения обычно возникают из-за того, что люди не могут оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной такого состояния является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации изменений. Люди просто не знают, чего им ожидать после завершения процесса преобразований. Психика человека устроена таким образом, что человек сначала думает о негативном, которое в значительной степени подкрепляется отсутствием достоверной информации. Люди чувствуют, что их положение в организации может пошатнуться, в результате чего появляется опасение за себя, а опасность объединяет людей. В результате могут образовываться целые группы, сильно тормозящие внедряемые организационные изменения.

Еще одной причиной сопротивления изменениям является то, что работники опасаются, что не имеют необходимых знаний и навыков для качественного и быстрого осуществления преобразований и не смогут научиться. Такое отношение к изменениям характерно при внедрении новых технологий, методов продаж, форм отчетности и т.д.

Формальные и неформальные группы, в которые входят сотрудники, придерживающиеся отдельных взглядов относительно изменений, решительным образом влияют на позицию каждого члена группы, которую он будет отстаивать при проектировании и проведении стратегических изменений. В то же время, даже если группа поддерживает перспективу изменений, некоторые работники могут чувствовать личную озабоченность относительно влияния изменений на их будущее состояние в организации, возможность карьерного роста, реализацию профессионального потенциала.

В общем виде причины сопротивления изменениям, их результат реакции приведены в табл. 9.1.

Таблица 9.1