- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
Инициативы, направленные снизу вверх
|
Составляющая |
Результат внедрения инициативы | |||
|
плохо |
посредственно |
хорошо |
отлично | |
|
Общие цели повышения эффективности |
Цели определяются исходя из объема выделенных на реформы ресурсов или традиционных видов деятельности; дополнены общими призывами к повышению качества |
Цели некоторых подразделений взаимосвязаны с общими организационными заданиями |
Общие организационные цели четко поделены на частные цели отдельных подразделений |
Подразделения самостоятельно определяют новые цели, отвечающие общим организационным заданиям |
|
Количественные показатели повышения эффективности |
Прирост в процентах относительно предыдущего года |
Завышенные целевые показатели, отсутствие экономической логики |
Целевые показатели основываются на глубоком понимании экономической логики |
Высокие целевые показатели с четкими промежуточными этапами их достижения, наличие внутренних и внешних контрольных сравнительных показателей |
|
Контрольные сравнительные показатели |
Сравнение с показателями других организаций практически не осуществляется |
Осуществляются попытки оценить состояние организации по контрольным сравнительным показателям, при этом недостаточно анализа причин расхождений |
Используются внутренние и внешние сравнительные показатели как основа для постановки целей; существует четкое понимание масштабов и причин расхождений |
Сравнительные показатели разрабатываются руководителями производственных подразделений и являются естественной частью процесса управления |
|
Методология решения проблем |
Методология отсутствует |
Используемые методологии носят общий характер |
В ключевых подразде-лениях используются специально разрабо-танные методологии |
Методологический арсенал включает широкий набор гибких инструментов |
|
Участие подразделений в преобразованиях |
Участие подразделений в преобразованиях осуществляется на усмотрение их руководителей и бессистемно |
В преобразованиях принимают участие подразделения, отобранные руко-водством, но отбор не всегда является обос-нованным с точки зрения организа-ционной готовности подразделений и эффекта для организации в целом |
Существует четкий план участия подразделений в преобразованиях, обоснованный организационной готовностью подразделений и эффектом для организации в целом |
Участие всех подразделений в преобразованиях подчинено четкой экономической логике и интегрировано в систему управления |
|
Движущая сила внедрения |
Единая движущая сила отсутствует |
Неформальная инициативная группа |
Целевая рабочая группа |
Обычные сотрудники подразделений |
|
Реорганизация трудового процесса |
Реорганизации трудового процесса внимания почти не уделяется |
Некоторые органи-зационные меры при-нимаются, но бессис-темно и часто без тесной связи с повы-шением эффективности |
Единые меры по реор-ганизации ключевых подразделений и уровней управления осуществляются в тесной связи с повышением эффективности |
Осуществляются единые меры по реорганизации большинства подразделений и уровней управления |
процесс – данные инициативы основаны на творческих способах привлечения сотрудников к поиску возможностей улучшения своей работы и ее реорганизации. То есть их реализация отличается от внедрения решения, найденного в высшем руководстве и спущенного вниз;
цикличность – эти инициативы не являются одноразовыми. Для кардинального повышения эффективности функционирования организации и создания необходимых навыков у ее сотрудников их необходимо внедрять в жизнь как последовательные циклы.
«Горизонтальная ось». Трансформационные мероприятия, осуществляемые по вертикальным осям, ограничиваются существующей организационной структурой, возможности которой по повышению эффективности становятся исчерпанными. В данном случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси. В этих условиях необходимо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-процессов, установив обновленные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации (табл. 8.3).
Данный подход позволяет усилить ориентацию на рост эффективности и сконцентрироваться на ряде ключевых процессов, являющихся факторами создания стоимости и источниками конкурентной дифференциации продукции и услуг. Кроме того, он поддерживает преобразование организационной структуры, менеджмента и коммуникаций, необходимых для институционализации новых уровней эффективности функционирования организации.
Все рассмотренные стороны «трансформационного треугольника» должны отвечать следующим требованиям:
фокусировка – если цели сформулированы нечетко или некачественно, то в период изменений фокус может сместиться с реальных задач повышения эффективности на более общую проблему осуществления изменений в корпоративной культуре при том, что лучшим способом изменения культуры в организации является улучшение ее работы;
интегрированность – все три оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от особенностей решаемой проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на определенную ось. Если главная задача связана с разработкой стратегического пути и общего курса, то ключевые мероприятия будут осуществляться по оси, направленной сверху вниз. Если критически важным является привлечение к изменениям обычных исполнителей, ведущей выступает ось, идущая снизу вверх. Если же возникло нежелание подразделений выполнять отдельные задачи, то необходимо активизировать горизонтальную ось;
Таблица 8.3