- •Содержание
- •Предисловие
- •В широком понимании природа – это природно-географическая среда проживания людей, все то, что не создано искусственно, путем человеческой деятельности.
- •1.2. Источники изменений и теории их объяснения
- •Факторы, содействующие или препятствующие изменениям в организации
- •1.3. Роль изменений в достижении организационного совершенства
- •1.4. Типы и специфические цели изменений
- •Направления организационных изменений в основных сферах деятельности
- •4. Огромные масштабы изменений, которые внесет человек в природные условия на Земле, предусмотрел выдающийся ученый:
- •17. Изменения в организации, как правило, сопровождаются:
- •2.2. Уровни изменений и взаимосвязь между ними
- •2.3. Личность и изменения. Обучение и виды компетентностей
- •Относительная эффективность методов обучения взрослого человека
- •Характеристика типов человека в его отношении к изменениям
- •2.4. Подходы к индивидуальным изменениям
- •(Бихевиористический подход)
- •Постулаты теорий мотивации «X» и «y»
- •(Когнитивный подход)
- •(Когнитивно-поведенческий подход)
- •2.5. Теории и концепции обучения
- •Тестовые задания
- •5. Бихевиористический подход к изменениям предполагает:
- •12. Мотивация персонала – это:
- •13. Профессиональное обучение – это:
- •14. Процесс побуждения себя и других на достижение поставленных целей:
- •Основные отличия между группой и командой
- •3.2. Способы инициирования адаптации команд к организационным изменениям. Этапы изменений команд по Такману
- •Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций
- •3.3. Типология участников команды изменений по Белбину. Особенности эффективной команды
- •Рекомендации лидеру команды для эффективного прохождения разных фаз командообразования
- •Общая характеристика деловых ролей команды
- •Требования к формулированию целей функционирования команды
- •Тестовые задания
- •1. Определите основные отличия команды от обычной группы:
- •2. Группа – это:
- •3. Группы, объединенные по решению руководства в структуре организации, называются:
- •4.2. Основные качества лидеров изменений
- •4.3. Детерминанты эффективности менеджера как лидера изменений
- •4.4. Самоанализ и внутренние ресурсы управленца изменениями
- •Управление руководителем организацией и собой во время изменений
- •Задание руководителя при осуществлении изменений
- •4.5. Эмоциональная компетенция менеджера изменений
- •4.6. Подходы к выделению стилей управления
- •Характерные черты классических стилей управления Курта Левина
- •Шкала наименее привлекательных сотрудников по ф. Фидлеру
- •Тестовые задания
- •В организации в период изменений
- •Организационных изменений л. Грейнера
- •Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов
- •Сравнительная характеристика теорий е и о организационных изменений
- •Состав и сущность хромосом элементов модели преобразования бизнеса
- •Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений
- •5.2. Подходы к изменениям с использование организационных метафор
- •5.3. Метафоры организационных изменений г. Моргана
- •5.4. Инструменты управления успехом изменений
- •5.5. Условия, критерии и правила обеспечения эффективности организационных преобразований
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Организационные изменения – это:
- •2. Организационные изменения определяются как:
- •6.2. Методы систематического поиска новых идей и решений
- •6.3. Методы направленного поиска новых идей и решений
- •Прямые и обратные операции теории р. Коллера
- •ТестовЫе задания
- •7.2. Создание команд по управлению изменениями
- •Стадии жизненного цикла команды изменений и их характеристики
- •7.3. Правила формирования рабочих групп и роли в них
- •7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание
- •7.5. Подходы к проектированию изменений
- •7.6. Подготовительная работа с персоналом
- •ТестовЫе заданИя
- •Инициативы, направленные сверху вниз
- •Инициативы, направленные снизу вверх
- •Горизонтальные инициативы
- •8.2. Механизм реализации изменений
- •Классы механизмов управления организационными изменениями
- •8.3. Организационная структура управления
- •8.4. Социально-психологическое обеспечение реализации изменений
- •В условиях украинской экономики целесообразно использовать такие типы, как культура власти и культура заданий.
- •8.5. Основные принципы успешного изменения корпоративной культуры
- •8.6. Регулирование деятельности организации
- •8.7. Создание бренда работодателя. Ребрендинг
- •Цели создания бренда работодателя в зависимости от стадии развития организации
- •8.8. Контроль реализации изменений и реагирование
- •ТестовЫе заданИя
- •1. Корпоративная культура организации – это:
- •3. Обычно существующая в организациях корпоративная культура – это:
- •8. Принцип комплексности успешного изменения корпоративной культуры организации состоит в следующем:
- •9. Успешная смена корпоративной культуры позволит организации достичь:
- •Основные причины сопротивления организационным изменениям
- •9.2. Виды, формы и стадии сопротивления изменениям
- •9.3. Типы работников в зависимости от их отношения к изменениям
- •9.4. Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •План мероприятий по предупреждению сопротивления изменениям
- •Причины негативного отношения к изменениям и методы их преодоления
- •Универсальные методы преодоления сопротивления изменениям
- •ТестовЫе заданИя
- •Тема 10
- •10.2. Методы, ориентированные на задания и технологии
- •Сравнительный анализ перечисленных методов приведен в табл. 10.2.
- •Влияние методов проведения изменений на системные организационные индикаторы
- •10.3. Методы, ориентированные на структуру и стратегию
- •Влияние методов проведения изменений в системные организационные индикаторы
- •10.4. Современные методы управления изменениями
- •Структурные характеристики бенчмаркинга
- •10.5. Роль іт-менеджмента в организационных изменениях
- •ТестовЫе задания
- •4. Организованная совокупность документированной информации, содержащей базы данных и знаний, другие массивы информации в информационных системах, это:
- •5. Система автоматизации всех основных бизнес-процессов организации и всех видов учета – это:
- •Тема 11
- •11.2. Модели организационного развития
- •11.3. Предпосылки, принципы и ценности организационного развития
- •11.4. Условия и средства достижения организационного развития
- •Тестовые задания
- •12.2. Ситуации применения и условия проведения реинжиниринга, принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •Основные принципы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.3. Бизнес-процессы. Виды бизнес-процессов и реинжиниринга
- •12.4. Управление бизнес-процессами
- •12.5. Основные этапы реинжиниринга бизнес-процессов
- •12.6. Методы совершенствования бизнес-процессов
- •ТестовЫе заданИя
- •Потенциал изменений организации
- •13.2. Формы стратегических изменений
- •13.3. Общие стратегии развития организации: роста, стабилизации, сокращения, комбинированные
- •Базовые и альтернативные стратегии развития организаций
- •13.4. Интеграционные процессы и изменения. Мотивы интеграции. Факторы успеха и провала интеграции. Формы объединений
- •Основные формы интеграции предприятий
- •13.5. Процессы диверсификации и изменения. Причины диверсификации. Факторы успеха и провала диверсификации. Способы диверсификации
- •13.6. Подходы к управлению реализацией стратегических изменений фирмы adl
- •Подходы к управлению реализацией стратегических изменений
- •13.7. Стратегии (опережающая, развития, оптимизации, перестройки, сокращения и распродажи) внедрения изменений в зависимости от состояния организации
- •ТестовЫе заданИя
- •СлоВарь основнЫх понятИй и термИнОв
Инициативы, направленные сверху вниз
|
Составляющая |
Результат внедрения инициативы | |||
|
плохо |
посредственно |
хорошо |
отлично | |
|
Цель |
Нечеткая или слишком общая |
Смешанные целевые указания сформулированы недостаточно четко, их внутренняя взаимосвязь непродуманна |
Определены количе-ственные задания по повышению эффек-тивности, отвечающие общестратегическим задачам: четко сфор-мулирована их взаимо-связь с изменениями в корпоративной культуре |
Сформулирован ограниченный набор количественных целей, процесс их достижения поделен на точно определен-ные этапы и уста-новлена тесная связь целей с общим виде-ниием будущего |
|
Общее видение будущего |
Отсутствует или среди руководителей существуют значительные расхождения по основным пунктам |
Установлено, но для координации действий и установления приоритетов используется редко |
Среди руководителей достигнуто согласие по основным вопросам; отдельные решения принимаются исходя из общего видения |
На всех уровнях управления полное согласие относитель-но общего видения будущего, которое становится обязатель-ной основой для принятия решений |
|
Программа работы высшего руководства |
Программа не упорядочена, руководители берутся то за один, то за другой вопрос, мало единства и последовательности |
Часть команды рабо-тает в соответствии с логично организо-ванной программой, но отдельные менед-жеры не принимают реального участия в работе команды |
Вся команда менеджеров работает слаженно и в соответствии с утвержденной программой |
Руководство уделяет значительное внима-ние постоянному пересмотру и разви-тию программы своих действий, демонстри-руя персоналу, что от них ожидается то же самое |
|
Характер процесса |
Множество не скоординированных и иногда противоречивых друг другу инициатив |
Основные усилия принимаются в направлениях, описанных в учебниках |
Формируется процесс, основой которого есть не абстрактная теория, а реальный опыт данной организации |
Все аспекты процесса основаны на реаль-ном опыте органи-зации, направления действий взаимно согласованы и уси-ливают друг друга, этапы четки |
|
Система коммуникаций |
Видеообращения и бюллетени. Недостаточно соблюдается принцип фокусирования на ограниченном количестве вопросов |
Принцип фокусиро-вания на ограни-ченном количестве вопросов соблюда-ется, но действия руководителей часто непоследовательны |
Темы сформулиро-ваны четко и подкреплены последовательными действиями руководителей |
Создана система коммуникаций, включающая в себя обратную связь и систему измерения эффективности |
|
Обучение. Измерение результатов |
Отсутствует фокусирование, обучение в основном техническое и по традиционным направлениям |
Обучение вполне обе-спечивает получение необходимых знаний и навыков, но недос-таточно внимания к выявлению приори-тетов, последователь-ности, связи с практи-кой. Внедрена сис-тема управленческой информации, при этом на операцион-ном уровне изменения не проводятся и целевые индикаторы эффективности отсутствуют |
Обучение в значитель-ной степени обеспечи-вает получение новых знаний и навыков; ориентация на свевре-менное выполнение заказов клиентов. Внедрены конкретные показатели на функ-циональном уровне и целевые индикаторы эффективности, но по отдельным операциям показатели разрабо-таны исключительно для ключевых функций |
Обучение полностью отвечает задачам по-лучения новых зна-ний и навыков, прово-дится непосредствен-но на рабочем месте. Внедрены показатели на уровне отдельных операций и «каскад-ные» измерители на всех организацион-ных уровнях, целевые индикаторы регуляр-но пересматриваются |
«Снизу вверх». Одних только усилий руководства, направленных на обеспечение концентрации усилий на необходимом направлении и создание условий для осуществления трансформации, недостаточно для максимального достижения поставленных целей. Необходимо мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение творческой работы, что способствует повышению эффективности функционирования организации (табл. 8.2). Это, в свою очередь, зависит от наличия жестко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разработать планы ликвидации отставания от утвержденных стандартов. Такие процедуры закреплены в так называемом движении за качество и основаны на следующих общих принципах: установление цели, определение масштаба отставания от лучших отраслевых показателей, исследование его основных причин, проведение «мозгового штурма» для разработки решений, внедрение этих решений, отслеживание результатов исследований, внесение корректировок.
Для того, чтобы указанные подходы были результативными, их необходимо адаптировать к конкретному подразделению, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к изменениям и тому подобное. В результате должно наблюдаться следующее:
сотрудники операционных подразделений сосредоточатся на сокращении расходов, повышении качества и обеспечении своевременности доставки товаров и оказания услуг;
персонал административных подразделений будет заниматься настройкой на увеличение объема продукции путем согласования усилий с изменениями, происходящими в операционных подразделениях;
менеджеры концентрируются на выявлении наиболее эффективных способов улучшения работы и на разработке процедур, позволяющих их использовать.
Эффективность к реализации изменений достигается за счет показателей:
масштабы – как правило, изменения, начинающиеся в отдельном подразделении, наблюдаются в течение года, затем оцениваются, корректируются и распространяются на всю организацию;
цели – эти усилия, которые не ограничиваются простым внедрением нового решения, а идут дальше, преследуя такие цели, как быстрое и стабильное повышение эффективности, развитие новых навыков, повышение готовности персонала к изменениям и обеспечение более глубокого понимания способов адаптации организации к поддержке непрерывных изменений;
Таблица 8.2