7.4. Организационная диагностика: необходимость проведения и содержание

Многие организации терпели поражение в осуществлении нововведений, поскольку масштабы таких инноваций были более значительными, чем степень готовности к ним организации. Любые организационные изменения целесообразно начинать с диагностики «шага развития», который субъективно готова осуществить организация, ее персонал, позволяет корпоративная культура. Второй важный момент – это оценка масштаба и глубины предполагаемых нововведений. Сопоставление субъективно допустимого «шага развития» и целевого масштаба нововведений позволяет зафиксировать величину «разрыва» между этими переменными. «Разрыв» между готовностью компании к преобразованиям, с одной стороны, и предполагаемым масштабом нововведений, с другой, преодолевается за счет консолидации и усиления «движущих сил» и минимизации влияния «сдерживающих сил», которых устраивает текущее положение дел.

Диагностика – это процесс оценки деятельности организации или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение сфер их возможного решения. Состоит из сбора необходимой информации об организационном функционировании, анализа этих данных и выводов относительно потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, то есть систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость организации в развитии. Главное правило диагностики – искать не недостатки, а ресурсы.

Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании организации, включающая интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и возможности осуществления управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала.

Цели диагностики:

выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил);

определить оптимальную модель управления организационными изменениями;

разработать рекомендации по подготовке организации к изменениям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации.

Направлениями диагностики могут быть:

оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль «агентов перемен»;

оценка слухостойкости формальных каналов коммуникации; выявление фактических слухов и оценка механизмов их распространения;

оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований («оценка зоны комфорта»);

оценка «горизонта допустимых преобразований» в представлениях работников различных категорий;

выявление заинтересованных ключевых групп, фигур, оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений;

реконструкция неформальной структуры организации, выявление «лидеров мнений», их установок относительно возможных преобразований;

выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями.

7.5. Подходы к проектированию изменений

В организационной практике для планирования и осуществления преобразований применяется много различных особых систем. Они могут носить временный характер и прекращать существование после завершения необходимых действий или составлять ядро будущей регулярной структуры.

За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мерами по осуществлению изменений. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», которое выполняется группой обычных специалистов.

На практике, чтобы осуществить перестройку, приходится пересматривать организационную структуру по следующим причинам:

обычная организационная структура может быть полностью ориентированной на текущее ведение дел и не рассчитана на любые дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;

существующая структура может быть подвержена негибкости, консерватизму и сопротивлению изменениям;

в некоторых случаях желательно осуществлять изменения поэтапно или проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;

изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.

Существующие формы систем для проведения изменений в организации:

специальные проекты и задачи – лицу или подразделению в рамках существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. В отдельных случаях могут дополнительно быть выделены ресурсы. Для мобилизации ресурсов и принятия решений, которые выходят за рамки компетентности, руководитель проекта или координатор должны обращаться к своему непосредственному руководителю;

целевые и рабочие группы – применяют либо на одном этапе процесса (например, чтобы установить необходимость в изменениях и разработать альтернативы), либо в течение всего процесса для его планирования и координации. Подбор членов группы должен осуществляться исходя из силы желания у претендентов решить проблему и наличия у них свободного времени. Срок совместной работы группы должен быть заблаговременно определен. Функции руководителя может выполнять либо один постоянный участник, либо они могут переходить от одного члена к другому;

эксперимент – позволяет проверить в ограниченном масштабе обоснованность мер по целесообразности перестройки. Истинный эксперимент включает контроль до и после испытаний. Используются два (или более) подразделения или две группы с аналогичными или очень похожими характеристиками (чего достаточно сложно достичь и доказать научно). Собираются данные из обеих групп, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа). После этого проводят дальнейшие наблюдения. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, тщательно сопоставляют и делаются выводы;

показательные («пилотные») проекты – используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, является ли эффективной новая схема, включающая значительные технологические, организационные, социальные изменения и, как правило, требующая больших финансовых затрат, или, прежде чем вводить ее в большем масштабе, необходимо внести корректировки. Соответственно подготовленный и контролируемый показательный проект обычно позволяет получить значительный опыт и, таким образом, свести к минимуму риск, связанный с введением новой схемы. Однако результаты, полученные в таких проектах, необходимо использовать с осторожностью, так как руководство, чтобы продемонстрировать, что предлагаемые изменения оправданы и возможны, обычно уделяет показательному проекту особое внимание, то есть, он выполняется не в обычных, а в исключительно благоприятных условиях;

новые организационные подразделения создаются, если руководство решило продолжать изменения и постановило, что с самого начала нужно привлечь к их осуществлению соответствующие ресурсы и средства. Такое бывает, как правило, если необходимость в изменениях достаточно задокументирована, а их важность оправдывает неполное использование ресурсов, что вполне может произойти в начальный период после организации подразделения;

новые формы организации труда включают людей, участвующих в реорганизации и перестройке своей работы. Внешний консультант, менеджер или специалист могут действовать, как катализатор, но только сама группа решает, какая нужна схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает значительную важность групповой работы по сравнению с индивидуальной и накладывает высокую ответственность на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном наблюдении.

Любая программа запланированных изменений требует проведения тщательной оценки готовности организации и ее работников к изменениям. Готовность организации к изменениям связана с двумя ключевыми ресурсами – финансовым и кадровым. Объем финансовых ресурсов для развития организации сравнительно легко поддается экономической оценке, на основании которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия» организации.

Персонал компании является вторым ограничивающим фактором, который имеет более сложную структуру и труднее прогнозируется. Необходимо выбрать верную линию поведения между двумя крайними полюсами: решение сложных задач бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов и менеджеров более сильными и адекватными внешними кандидатами. Важно также установить готовность персонала к изменениям, что можно сделать по следующим критериям:

степень удовлетворенности работников существующим положением дел в организации;

уровень восприятия личного риска при возможном проведении изменений.

Когда работники недовольны существующей ситуацией и чувствуют, что мало чем рискуют от предложенных изменений, готовность к изменениям в организации будет достаточно высокой (рис. 7.4). И наоборот, когда работники довольны ситуацией и опасаются преобразований, уровень готовности к изменениям существенно снижается.

Еще одним аспектом, влияющим на готовность работников к изменениям, является их ожидания от мероприятий, с помощью которых предлагается проводить преобразования. Если люди не ожидают ничего значительного от изменений независимо от затраченного ими времени и усилий, то их былая уверенность исчезнет. Ожидания должны быть положительными и реалистичными.

Рис. 7.4. Матрица готовности работников к изменениям

Чем выше степень готовности работников к изменениям, тем больший эффект они принесу и меньшее сопротивление вызовут.