Характерные черты классических стилей управления Курта Левина

Критерий	Стиль управления
	авторитарный	демократический	нейтральный
Постановка целей	Цели всегда ставит руководитель	Цели являются результатом группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивиду-альных и групповых решений, минималь-ное участие руково-дителя
Распределение заданий	Все задания дает руководитель, притом, что работник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный поря-док распределения работ. В зависимости от пожеланий работ-ника руководитель может давать советы или изменять задание	Руководитель обеспечивает необходимыми материалами и по просьбе работника дает информацию
Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе участия не берет	Руководитель стре-мится к использо-ванию объективных критериев критики и похвалы, старается непосредственно брать участие в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтан-ные комментарии; регулирование и оценка группового труда отсутствует
Трудовая атмосфера	Высокая психологи-ческая напряжен-ность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера своеволия отдельных работников
Уровень сплоченности	Полное, безоговорочное подчинение	Высокая сплоченность, низкая текучесть кадров	Низкая сплоченность коллектива
Интерес к выполня-емым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	–
Готовность к работе	При отсутствии руководителя – перерыв в работе	При отсутствии руководителя – продолжение работы	Перерывы в роботе при желании
Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация отдельно каждого работника и группы в целом	Минимальная

Основным недостатком каждой из пар стилей является то, что любая из них учитывает не всю управленческую деятельность, а только определенную ее часть. Последние исследования направлены на избавление от этого недостатка. В результате было сформировано восемь альтернативных стратегий, реализация которых во взаимодействии с подчиненными создает обобщенный образ управленческого стиля:

1. определение дистанции с подчиненными – усиление или сглаживание иерархии;

2. способ разработки и принятия управленческих решений – единоличный или коллегиальный;

3. характер распоряжений – приказ или разъяснение;

4. контроль хода выполнения решений – регулярная проверка или работа по доверию;

5. характер исполнения функций – каждый выполняет только свою функцию или практикуется функциональная взаимозависимость;

6. форма ответственности за принятое решение – личная или коллективная;

7. степень формализации отношений – сугубо служебные или приятельские;

8. вовлеченность руководителя в проблемы подчиненных – исключительно служебные дела или решаются и внеслужебные проблемы.

В зависимости от того, какое соединение стратегий использует на практике руководитель, возникает один из четырех стилей управления:

1. бюрократический – в основе взаимоотношений лежит жесткая административная иерархия. Функции работников четко разграничены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не привлекаются к процессам разработки и принятия решений. Существует налаженная система постоянного контроля. Ответственность за провалы – индивидуальная. Контакты с подчиненными формализованы и ограничены сугубо служебными делами;

2. патерналистский – иерархичность отношений четко выражена. Руководитель выступает хозяином, который разрабатывает и принимает решения единолично, а подчиненные должны их выполнять независимо от того, понятным для них является содержание решения или нет. Руководитель четко контролирует действия подчиненных. Практикуется функциональная взаимозависимость отдельных работников. Ответственность за провалы коллективная. Несмотря на четкую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, что выходит за сугубо служебные границы. Внеслужебные проблемы подчиненных являются предметом заботы со стороны руководителя;

3. фратерналистский – иерархия в отношениях несколько сглажена. Решения стремятся принимать коллегиально. Руководитель объясняет подчиненным содержание решений, стремясь заручится их сознательной поддержкой. Он претендует скорее на роль лидера, чем хозяина или начальника, дела основаны на доверии. Практикуется взаимозависимость. Ответственность за провалы – коллективная. Отношения носят подчеркнуто неформальный характер. Нет четкого разделения проблем на служебные и внеслужебные;

4. партнерский – иерархия отношений четко не выражена. Решения принимаются коллегиально. Руководитель не приказывает, а координирует общие действия. За каждым четко закреплены соответствующие функции. Текущего контроля не существует. Ответственность индивидуальная. Отношения формализованы. Руководитель практически не вникает во внеслужебные проблемы подчиненных.

Практика показывает, что фратернализм является популярнее патернализма, а партнерство является более привлекательным, чем сугубо бюрократические порядки. Имидж лидера является более популярным, чем хозяина, а роль координатора приветствуется больше, чем роль формального начальника.

Другой подход к выделению стилей управления был использован специалистами Эшриджского колледжа по менеджменту (Великобритания) в середине 60-х гг. ХХ в. Они выделили четыре стиля управления:

1) приказы – при использовании данного стиля менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для выполнения. Персонал ожидает указаний к выполнению без определенных вопросов;

2) реклама – менеджер вырабатывает собственное решение, однако, вместо простого оглашения его подчиненным, старается убедить их в том, что данное решение является наилучшим, то есть осуществляет рекламирование решения с целью минимизации потенциального сопротивления;

3) консультации – менеджер не принимает решения до тех пор, пока не проконсультируется с подчиненными. Он предоставляет им возможность высказать мысли, предложения и советы, понимая, что подчиненные могут знать в определенных сферах значительно больше, чем он сам. Такой менеджер всегда имеет квалифицированных специалистов-консультантов в отдельных отраслях знаний. Конечное решение все таки принадлежит менеджеру. Персонал ощущает себе вовлеченным в дело, видит свою значимость в организации;

4) единение – менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе разрабатывает демократическое решение. Он определяет проблему и границы ее решения. Проблема обговаривается в свободной дискуссии среди подчиненных и конечное решение принимается в соответствии с мнением большинства.

Большинство менеджеров используют различные стили в разных ситуациях.

Используя результаты исследований университетов Огайо и Мичигана, сотрудники Техасского университета Роберт Блейк и Джейн Моутон в начале 80-х гг. ХХ в. разработали двухмерную модель определения стиля управления, которой они дали название «решетка лидерства». После проведения недельного семинара исследователи оценили лидеров по десятибалльной шкале, исходя из двух критериев административного поведения – внимание к человеку или к производству. Сгруппированные по двум осям оценки отображают пять основных стилей управления (рис. 4.1).

Внимание к человеку	9	(1,9)								(9,9)
	8
	7
	6
	5					(5,5)
	4
	3
	2
	1	(1,1)								(9,1)
	0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Внимание к производству

Рис. 4.1. «Решетка лидерства» Блейка-Моутон

В этом контексте внимание к производству включает все процессы изготовления продукции и предоставления услуг (непосредственное производство, расчетные операции, калькулирование стоимости продаж, обеспечение и проверка качества и т.д.). Внимание к человеку включает их заботу о чувстве собственного достоинства, обеспечение права на справедливость и справедливое отношение, обеспечение условий улучшения материального состояния и т.д.

Модель включает следующие стили управления:

1. «равнодушный менеджер» (менеджер типа 1,1) – такой менеджер демонстрирует достаточно низкую заботу как о людях, так и о производстве, тем самым фактически снимает с себя всякую ответственность. Его деятельность ограничивается только уровнем, необходимым для поддержания функционирования. Персонал у такого менеджера ленивый и апатичный, а результат труда организации – минимален;

2. «управляющий загородным домом» (менеджер типа 1,9) – такой менеджер стремиться сохранить в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома». Он высоко ценит дружеские отношения, на ошибки персонала не обращает достаточного внимания. В результате персонал начинает избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении производственных проблем скрывает недостатки и проблемные моменты, которые постепенно негативным образом сказываются на результатах деятельности организации;

3. «сосредоточенный на решении задачи» (менеджер типа 9,1) – такой менеджер стремиться к высокой производительности любой ценой. Он игнорирует потребности и ожидания персонала и рассматривает работников как часть производства, то есть как инструмент, при помощи которого обеспечивается максимальный объем производства. Индивидуальное творчество персонала подавляется. Используя данный стиль, можно достичь высокой производительности, однако на протяжении короткого периода времени. Стиль ведет к конфронтации между коллективом и руководством;

4. «интегратор» (менеджер типа 9,9) – такой менеджер достигает высокого уровня производительности путем увеличения отдачи подчиненных. Он использует индивидуальную и групповую мотивацию для достижения общей цели, при этом наиболее полно использует энергию и потенциал собственного коллектива. Такой менеджер не видит никакой разницы между двумя определяющими составляющими деятельности организации и стремится объединить работников для решения производственных задач. Проблемы открыто обсуждаются сразу во время их возникновения. Стиль строится на взаимоуважении и доверии. Авторы считают этот стиль самым эффективным, к которому должны стремиться успешных руководители;

5. «посредник» (менеджер типа 5,5) – такой менеджер придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство настолько, насколько это не ущемляет чувства людей. Он стремится к компромиссу и «золотой середине» между двумя определяющими составляющими деятельности организации. Вероятно, что данный стиль является наиболее распространенным среди успешных менеджеров.

Модель Блейка-Моутон базируется на теоретической разработке, при помощи которой менеджеры смогут самостоятельно выработать или скорректировать свой стиль в организации людей для более полного выполнения поставленной перед ними цели. Практика доказала целесообразность использования модели для менеджеров любого уровня управления организации.

Все перечисленных до этого подходы к выделению стилей управления были основаны на поведенческих теориях лидирования. Однако существуют и другие, ситуативные подходы, к выделению стилей управления. Ситуативный подход к исследованию эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы найти причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, что позволит спланировать возможное поведение руководителя и последствия его поведения.

В 1958 г. американский психолог Фред Эдвард Фидлер разработал так называемую «ситуативную модель Фидлера», демонстрирующую взаимосвязь между производительностью работника и его мотивацией. Исследуя проблему лидерства на многих экспериментальных данных, он также пришел к выводу, что для разных практических ситуаций необходимы разные типы лидеров, а тип идеального лидера отсутствует.

Для определения стиля управления Ф. Фидлер использовал так называемую «шкалу наименее привлекательного сотрудника» (табл. 4.5). В соответствии со шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее эффективно. Шкала представляет собой профиль из 18 пар характеристик личности, оцененных по 8-бальной системе. Более высокие результаты оценки соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие – на задачи.

В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие установить степень соответствия ситуации определенному стилю управления:

1) взаимоотношения руководителя с подчиненными, определяющие уровень лояльности коллектива к руководителю, привлекательность его личности;

2) структура задания, отображающая качество и четкость формулирования, степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания;

3) должностные полномочия, отражающие уровень формальной власти руководителя, определенный занимаемой должностью и устанавливающий его возможность мотивировать сотрудников на достижения поставленных целей.

Таблица 4.5