Соответствие качеств творческих людей характеристикам творческих организаций

Творческий человек	Творческая организация
Концептуальное мышление, открытость сознания	Открытые каналы коммуникации; контакты с внешним миром, отсутствие жестких границ между отделами; дискуссии, использование методов «мозгового штурма» и групповой работы
Оригинальность	Привлечение людей, не имеющих специальной подготовки, для решения данной проблемы; допускается эксцентричность поведения; принятие на работу людей, которые заставляют менеджеров ощущать себя дискомфортно
Минимум власти, независимость, уверенность в себе	Децентрализация, нечеткое определение трудовых обязательств, отсутствие жесткого контроля; вероятность ошибок; поддерживается вызов своим руководителям
Склонность к игре, любознательность, свободный поиск	Свобода выбора и изучения проблем; непостоянный состав команд, культура, в которой ценятся игра, отсутствие практицизма; свободное обсуждение идей, долгосрочный горизонт деятельности
Настойчивость, преданность идее, умение сконцентрироваться	Предоставление ресурсов творческим личностям, работа над проектом не предполагает немедленной оплаты; система вознаграждений стимулирует инновации; освобождение от второстепенных обязательств

Чтобы способствовать изменениям, менеджеры могут также создавать инновационные команды – подразделения, отделенные или даже скрытые от остальных структур организации, несущие ответственность за разработку и инициирование перспективных инновационных идей. Члены этой группы получают большую творческую свободу, так как их работа не связана с жесткими организационными правилами и процедурами. Инновационные команды обычно немногочисленны, не имеют жесткой структуры и имеют характеристики креативной организации. Некоторые компании не создают собственных инновационных групп, а привлекают их со стороны.

С целью стимулирования творческого мышления могут создаваться также инкубаторы идей – внутренняя программа, которая предполагает наличие безопасного места, где идеи сотрудников любых отделов могут получить практическое развитие и реализацию, предотвращая вмешательство корпоративной политики и бюрократии.

Наилучшее образование, дорогое оборудование и неограниченное количество ресурсов никогда не позволят реализовать потенциал организации, если ее работники не могут результативно взаимодействовать. В процессе свого развития коллектив любой социальной организации проходит последовательно несколько стадий развития. Искусство управления командой состоит в правильном определении актуальной стадии ее развития и своевременном переходе коллектива на следующую, высшую стадию. Стадии могут быть определены с помощью жизненного цикла команды, который в 1965 г. был предложен Брюсом Такманом и носящий название модель Такмана. Весь жизненный цикл команды делится на четыре следующих друг за другом необходимых и неминуемых фаз: формирование, столкновение, нормализация и выполнение.

Формирование (форминг) – начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды. Используется принятый в обществе тип поведения – улыбки, шутки, вежливость. Ситуация характеризуется как «Мы наилучшие!», «У нас все хорошо!».

Переход к новой стадии осуществляется путем получения рабочего задания на проект.

Столкновение (шторминг) – в начале совместной деятельности над проектом атмосфера накаляется, наблюдается столкновение интересов и амбиций, вежливость уходит на второй план, начинается борьба за неформальное лидерство, статусы и роли. Это самая критическая фаза в развитии команды.

Чтобы успешно пройти этот этап, каждый член команды должен осознать, что лидером может быть только один человек, и этого лидера делает команда. Каждый член команды должен занять собственное место в ней.

Переход к новой стадии осуществляется через кризис – осознание торможения в работе, отсутствие значимых результатов, низкий уровень усвоения, адаптации и использования новых знаний.

Нормализация (норминг) – стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы. Каждый член команды выполняет уникальную роль, которая понятна, приемлема и важна для всех ее членов.

Переход к новой стадии осуществляется через слаженную работу команды.

Выполнение (перформинг) – кульминационный этап командной работы, который сопровождается раскрытием творческого потенциала и энергии команды, достигаются значительные результаты, на которые не способны простой коллектив или группа.

Влияние определенных внутренних или внешних факторов может осуществлять трансформацию жизненного цикла развития команды путем его обратного направления. То есть на определенной стадии командообразования развитие команды может снова начаться с любой предыдущей фазы (например, исключение или включение определенного сотрудника в команду может ее развитие перенести на одну-две более ранних фазы).

Четкое понимание сущности и специфики протекания каждой фазы командообразования позволит лидеру грамотно выполнять роль катализатора этого процесса, своевременно идентифицировать проблемы, находить их наиболее обоснованные решения, минимизировать риски, планировать разные виды робот с целью своевременного обеспечения условий для получения ожидаемого результата (табл. 3.3).

Модель дает возможность понять, на каком этапе находится команда и каким образом осуществляется ее развитие. Лидер должен понять неминуемые причины неэффективности и несогласования командной работы, наиболее быстро помочь группе дойти к продуктивной четвертой фазе.

Эффективность команды в значительной степени определяется личностными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готовым направить все свои способности и знания на решение командного задания. Подбор людей в команду должен осуществляться, исходя из имеющихся у них навыков, знаний, опыта и личных качеств. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества использования индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.