Уәждеме тосқауылынан өтеміз

Сіздің ұйымыңыз өзінің «кері оралмайтын өзгерістер нүктесіне» жетіп, көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыру мақсатында қызметкерлер өзгерістердің қажеттілігін ұғынуы үшін оларды «оятып», шектеулі ресурстар жағдайында осыны қалай атқару керек екенін нақты белгілеп беру қажет. Жаңа стратегия жүзеге асуы үшін адамдар не істеу керектігін түсініп қана қоймай, сол білімді бсшылыққа ала отырып үздіксіз әрі саналы түрде әрекеттенуі тиіс.

Қызметкерлерді қалай тез әрі көп шығынсыз уәждендіре аласыз? Кво-мәртебені жойып, компаниясын қайта құруға күш салып, бизнес-жетекшілердің көпшілігі орасан зор стратегиялық көзқарас жасайды және жоғарыдан төменге қарай жаппай мобилизациялық бастамаларға ынтагерлік білдіреді. Жетекшілер көпшіліктен жауап алу үшін «лайықты бастырмаланған қадамдар жасау керек» деген сенімді басшылыққа ала отырып әрекет етеді. Алайда, ірі компаниялардағы уәждемелік қажеттіліктерді ескеретін болсақ, мұндай қадамдар көбінесе көп уақыт пен қаражат бөлуді талап етіп, бірсыпыра тер төгуді керек етеді. Жоғарыдан түсірілген стратегиялық көзқарас әдетте қажетті әрекеттерді іске асыруға емес, іске жалған адалдық танытуға әкеліп соғады. Ал басқа әдіс бар ма? Өзгерістерді барлық жерде бірдей жасаймын деп тер төгудің орнына, мақсатты жетекші басқаша әрекеттеніп, көпшіліктің күшін шоғырландыра алады. Қызметкерлерді уәждендірген кезде, ол сәйкес емес әсер етудің біз мынадай атаулар берген үш факторына: «басты кегли», «аквариумды менеджмент» және «атомизацияларға» мейлінше зейін қойып қарайды.

«Басты кеглилерге» көз тігіңіз

Стратегиялық өзгерістер нақты нәтиже әкелуі үшін әр деңгейдегі қызметкерлер бірге қимылдауы керек. Десе де, жағымды энергияны кең таратамын деп, күшті босқа ысыраптамаған жөн. Күш-қуатыңызды басты кеглилермен, яғни ұйымда ең зор ықпалға ие адамдармен жұмыс істеуге жинақтау қажет. «Басты кеглилер» - бұл нағыз жетекші болып табылатын, құрметке ие, сендіру қасиеті бар немесе өзекті ресурстарға жолды ашып беруге, болмаса жауып тастауға қабілетті компания қызметкерлері. Бұл боулинг ойынындағы сияқты: басты кеглиге тигізсеңіз, қалғандары онымен бірге құлайды. Соның арқасында әрқайсысымен жеке-жеке айналысудың керегі жоқ, нәтижесінде әркім де, барлығы да өзгерістерден өтеді. Компанияларда айналасындағыларға ықпал ете алатын, ортақ мәселелер мен қиындықтарды бөлісе алатындардың саны өте аз болғандықтан, басшыға оларды анықтау және уәждендіру қиын емес. Мысалы NYPD-де ықпал етудің негізгі көздері мен Брэттонның «басты кеглилері» болған - полиция бөлімшелерінің жетпіс төрт бастығы. Неге? Олардың әрқайсысының қол астында саны екі жүзден бастап, төрт жүзге дейін жететін полицей болды. Сөйтіп, жетпіс төрт басшының әрқайсысын «электрлеу» нәтижесінде құнды реакция жасалды да келесі деңгейдегі үш мың алты жүз полицей уәждендіріліп, жаңа стратегияны жүзеге асыруға «қуат алды».

«Басты кеглилерді» аквариумға орналастырыңыз!

«Басты кеглилердің» ұзақ уақытқа және саналы түрде уәжденуі үшін, олардың әрекеттерін аса айқын, үнемі және бүге-шігесіне дейін түсіндіріп отыру керек. Мұны біз аквариумды менеджмент деп атаймыз, оның жағдайында аквариумдағы балықтар қаншалықты анық көрінсе, «басты кеглилердің» әрекеттенуі немесе әрекетсіздігі компаниядағылардың барлығына дәл солай айқын көрінеді. «Басты кеглилерді» аквариумге орналастырсаңыз, сіз олардың әрекетсіздену ықтималдығын едәуір төмендетесіз. Соңында қалып қойғандар көзге түсіп қалады, ал өзгерістерді тез енгізетіндердің «жұлдызға» айналуға барлық мүмкіндіктері бар. Аквариумдық менеджмент ашықтыққа, қатысуға және әділ үдеріске негізделгенде ғана іске қосылады. NYPD-де Брэттонның аквариумы болып CompStat (CompStat - Computerized Statistics – компьютерленген статистика) деген атқа ие болған екі аптада бір рет өткізілетін қылмыспен күреске қатысты стратегиялық мәжіліс аталды, онда қала басшылары полиция бөлімшелерінің барлық жетпіс төрт басшысы жүргізіп жатқан жаңа стратегияны жүзеге асыруға байланысты жұмыс тиімділігін талқылауға жиналатын. Полиция бөлімшелерінің барлық бастықтары мәжіліске қатысуға міндетті болды; оған үш жұлдызға ие болған барлық полиция басшылары, комиссар орынбасарлары, Нью-Йорктің барлық бес ауданының полиция басшылары қатысуға міндеттенді. Брэттонның өзі онда шамасы келгенше жиі қатынасып тұрды. Полиция бөлімшелерінің әр бастығы басшылар мен қызметтестерінің қылмыстылықтың өсуі немесе азаюы туралы ұйымның жаңа стратегиялық директиваларына сәйкес қойылып жатқан сұрақтарына жауап беріп жатқан кезде, жаңа стратегияны жүзеге асыруға қатысты қол жеткізген көрсеткіштерін айқын бейнелейтін компьютердің көмегімен жасалған өте көлемді карталар мен кестелер көрсетіліп тұрды. Бөлімше бастығы карталарға түсініктемелер жасап, оның қол астындағылары белгілі бір мәселелерді қалай шешіп жатқаны туралы баяндап, жұмыс тиімділігі неліктен артқанын немесе төмендегенін түсіндіріп отыру керек болды. Осындай кешенді мәжілістердің арқасында ұйымдағы әрбір адамға жұмыс нәтижелері мен полиция бөлімшелерінің әр басшысының міндеті айқын да анық көрінетін болды.

Нәтижесінде бірнеше жыл емес, ай емес, бірнеше аптадан соң қарқынды жұмыс мәдениеті қалыптасты, өйткені «басты кеглилердің» ешқайсысы өзгелердің алдында масқара болғысы келмеді, керісінше, әріптестері мен басшылықтың алдында жақсы атпен көзге түскісі келді. Мұндай аквариумда біліксіз бөлімше басшылары өздеріне тапсырылған бөлімшедегі жұмыстың нашар нәтижелерін көршілердің кемшіліктеріне жабу арқылы жасыра алмайтын, себебі ол көршілер де залда отырып, тағылған айыптауларға сол жерде жауап қайтаратын. Үлестірме материалдарының бірінші бетінде қылмыстылықпен күреске қатысты мәжіліс барысында грильде «қуырылып» жатқан полиция бөлімшесі бастығының суреті бейнеленетін, осылай басшының бөлімше жұмысының нәтижелері үшін есеп беретініне және жауапты екеніне ерекше назар аударылып отырды.

Екінші жағынан, «аквариум» - тиімділігі жоғары қызметкерлерге өз бөлімшесінің жақсы жұмысы және өзгелерге көмегі үшін марапатқа бөленуге мүмкіндік беретін. Оған қоса, ондай мәжілістер полиция басшыларының тәжірибе алмасуына жағдай жасады; Брэттон келгенге дейін бөлімше бастықтарының топқа бірігіп жұмыс істеуі сирек кездесетін. Уақыт өте келе бөлімше басшылары қол астындағыларымен брэттондық мәжілістердің өзінше нұсқаларын өткізе бастағанда «аквариумдық» менеджмент келесі деңгейге көшті. Өз еңбектерінің кең көрініс табуының арқасында бөлімше бастықтары өз бағыныштыларын жаңа стратегияны жүзеге асыру жолымен ертіп отыруға аса мүдделі болды.

Осы амал іске асуы үшін компанияларға істі жүргізудің «әділ үдерісін» енгізуді қамтамасыз ету керек болды. Әділ үдеріс деп біз барлық мүдделі адамдарды жұмысқа тартуды, шешімдердің негізінде не жатқанын түсіндіруді, болашақта қызметкерлер қандай өлшемдер бойынша жоғарылайтынын немесе жұмыстан шығарылатынын және қызметкерлердің жұмыс тиімділігіне қатысты нені күтуге болатынын анық баяндауды атаймыз. NYPD-де өткізілетін қылмыстылықпен күреске қатысты мәжілістерде ойын әділ жүргізілмеді деп ешкім өкпелей алмады. Аквариумда барлық «басты кеглилер» болды. Әрбір бастықтың қызметіне баға беру барысы және соның нәтижесінде қызметін жоғарылату немесе төмендету толықтай ашық өтетін; әрбір мәжілісте барлық қызметкерлерден жұмыс тиімділігі жөнінде не талап етілетіні туралы айқын тұжырымдама беріліп тұрды.

Осылайша, әділ үдеріс қызметкерлерге ойынның адал өтіп жатқанын және басшылар - орын алуы мүмкін өзгерістерге қарамастан қол астындағылардың интеллектуалдық әрі эмоционалдық қасиеттерін бағалайтынын көрсетті.

Бұл - компания өз стратегиясын өзгертуге тырысқан кезде қашанда қызметкерлерді мазалайтын күдіктер мен күмәндерден оңайырақ құтылуға жағдай туғызады. Әділ үдеріс қамтамасыз ететін қолдауды аквариумдық менеджмент арқылы қол жеткізілетін жұмыс тиімділігіне сүйене отырып үйлестіру менеджерлердің қызметкерлеріне деген интеллектуалдық және эмоционалдық құрметін паш ете отырып, адамдарды әрекет етуге итермелейді де, бүкіл барысына қолдау көрсетеді. (Әділ үдерістің және оның уәжденуге жасайтын ықпалының толығырақ сипаттамасын 8-тараудан қараңыз.)