Төртінші қадам: Визуалды коммуникация

Болашақ стратегия дайын болған соң, соңғы қадам – оны компанияның ішінде қызметкерлердің барлығына түсінікті болатындай етіп коммуникациялау. Тартымды болашақты құру үшін компанияның сол кездегі жағдайы қандай болғанын және өз күш-қуатын қай бағытқа жұмылдыру керектігін өзгелер анық көруі мақсатында, EFS ескі және жаңа стратегиялық бейіндердің суретін таратты. Стратегияны дайындауға қатысқан жоғарғы басшылар суреттің мазмұнын толық түсіндіріп, көгілдір мұхит жасау үшін нені қысқарту, азайту, арттыру немесе жасау керектігін ұғындырып беру үшін, қол астындағы қызметкерлерімен мәжілістер өткізді. Өз кезегінде, идеяларды өз қызметкерлеріне баяндап берді. Қызметкерлердің әрекеттер жоспарымен ынталанғаны соншалық, көпшілігі стратегиялық бейіннің суретін компанияның жаңа басымдылықтары мен жөнделетін кемшіліктері туралы еске салып отыру үшін өз жұмыс орындарында қабырғаға іліп қойды.

Жаңа сурет инвестицияларды жолдау туралы шешімдер қабылдау кезінде сүйенетін нүктеге айналды. EFS-тің ескі құндылық қисығынан жаңасына көшуге көмек беруге арналған идеяларға жол ашылды. Мәселен, аймақтық бөлімдер ИТ-ден веб-сайтқа сілтемелер қосуды өтінген кезде – бұрын ешқандай талқыға салынбай орындалатын өтініш – ИТ жаңа сілтемелердің EFS-ті оның жаңа бейініне жақындауына қалай септігін тигізетінін түсіндіріп беруін сұрады. Аймақтық кеңселер мұны түсіндіріп бере алмаған соң, олардың өтініштері – веб-сайттағы ақпаратты ұсынудағы оңайлық пен нақтылықты сақтау мақсатында - қабыл алынбады. Осыған ұқсас, ИТ бөлімі жоғары менеджментке басқарудың көп миллионды жүйесін ұсынғанда, оны құндылықтың жаңа қисығын есепке ала отырып, негізінен стратегиялық талаптарға сәйкес келу өлшемдерімен бағалады.

Корпоративтік деңгейдегі стратегияны визуалдау

Стратегияның визуалдануы бизнес-юниттер мен корпоративтік орталық арасындағы компанияның алқызыл мұхиттан көгілдір мұхитқа ауысу мәселесіне қатысты тілдесуінің дамуына жол ашады. Юниттің әрқайсысы жасаған стратегиялық арқауды таныстыру және талқылау барысында, олар корпоративтік портфолиодағы әрбір нақты бизнестің не екенін жақсырақ түсіне бастайды. Оған қоса, бұл үдеріс көбінесе ең үздік стратегиялық тәжірибелер туралы ақпараттың тарауына және корпорация ішінде тәжірибемен алмасуына септігін тигізеді.

Стратегиялық арқауды қолдану

Бұл үдерістің не екенін түсіну үшін, 2000 жылы кореялық Samsung Electronics фирмасының Бас Президенті мен жетпістен астам топ-менеджер жиналған корпоративтік конференция барысында стратегиялық арқауды қалай қолданғанын көрейік. Юниттің әрбір басшысы өз бөлімшесі дайындаған стратегиялық арқау мен оны жүзеге асыру жоспарының тұсауын кесті. Қызу пікірталастар орын алды. Юниттер басқарушыларының көбі болашақ стратегияларды өз күшімен дайындау еркіндігі кездесуге мәжбүр болған бәсеке деңгейімен қатаң шектеулі болғанын дәлелдемекші болды. Жұмыс тиімділігінің көрсеткіштері орташадан төмен болған бөлімшелер өкілдері оларға таңдау қалмағанын, сондықтан қолдарынан келетіні – бәсекелестердің ұсыныстарына ұқсас ұсыныстар жасау ғана екенін дәлелдеумен болды. Бұл дәлелдің қате екендігі қарқынды өсіп келе жатқан бизнес-юниттің бірі, ұялы телефондар өндірушісі, өзінің стратегиялық арқауын жайып салған кезде анық көрінді. Бұл бөлімше құндылықтың ерекше қисығымен ғана өзгешеленіп қойған жоқ, ең қатал бәсеке жағдайында әрекет етті.

Samsung Electronics маңызды бизнес-шешімдер қабылдаған кезде стратегиялық арқаудың қолданылуын ресми түрде бекітті, ол үшін 1998 жылы Value Innovation Program (VIP) Center (Құндылық инновациясының бағдарламалар орталығы – VIP-орталық ) құрылды. VIP-орталықта басты атқарымдық топтардың қатысушылары өзара стратегиялық жобаларды талқылау үшін жиналатын. Әдетте, пікірталас стратегиялық арқауға жұмылдырылатын. Құндылық инновациясы саласында жинақталған білімнің көмегімен жобалармен жұмыс жасауға арналған жиырма бөлмемен жабдықталған орталық бизнес-юниттерге өнімдер мен қызметтер бойынша жаңа нарықтық ұсыныстар жасауға қатысты шешімдер қабылдауға көмек көрсетеді. 2003 жылы орталық компания бөлімшелерінің артып келе жатқан қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін, сегіз жүзден астам стратегиялық жоба жасады және оннан артық VIP-бөлімшелер ашты. Осылай, мысалы, дүниежүзілік сатылымдардың көшбасшысы, 2002 жылдың желтоқсанында шыққан 40 дюймдік дигоналі бар LCD TV телевизоры, жобалау топтарының бірінің дәл осы орталықтағы төрт айлық еңбегінің нәтижесінде пайда болды. Әлем бойынша сатылымы он миллионнан астам данаға жеткен SGH Т-100 үлгісіндегі ұялы телефон сияқты.

1999 жылдан бастап Samsung Electronics жыл сайын компанияның жоғары менеджментінің төрағалық етуімен «Құндылық Инновациясы» атты корпоративтік конференция өткізетін болды. Бұл конференцияларда құндылық инновациясы бойынша үздік жобалардың тұсаукесерлері өтеді, жеңімпаз-жобалар авторлары наградалармен марапатталады. Бұл Samsung Electronics-тің бизнестердің корпоративтік портфолиосын алқызыл мұхиттан көгілдірге ауыстыруға жәрдемдесетін корпоративтік мәдениет пен стратегиялық нормаларды біртіндеп енгізе отырып, бір тілде сөйлесу жүйесін жасау үшін қолданатын әдістерінің бірі⁷.

Сіздің бизнес-юниттерді басқарушыларыңыздың компанияның басқа бөлімшелерінде не болып жатқаны туралы нақты хабары бар деп айтуға бола ма? Компания ішінде үздік стратегиялық тәжірибелер туралы ақпарат алмасудың тиімсіздігі айқын көрінеді ме? Нашар жұмыс істейтін бөлімшелер басшыларының арасында өз сәтсіздіктерін бәсекеден көретіндері бар ма? Егер осы сұрақтардың кез келгеніне құпталатын жауап берілсе, компанияңыздың әрбір бизнес-юнитінің стратегиялық арқауын жасап, содан соң талқылап көріңіз.