6.3. Лінійні та функціональні (штабні) повноваження

Повноваження завжди обмежені певними рамками, які змінюють

їх характер в такій мірі, що необхідно розглядати стосунки між рівнями повноважень двох типів: а) лінійні; б) функціональні (штабні).

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і дальше до іншого підлеглого. Лінійні повноваження надають менеджеру законну владу для організації своїх прямо-підпорядкованих на досягнення спільної мети. Керівник, який має лінійні повноваження, має також право приймати рішення та діяти в певних питаннях без погодження з іншими керівниками.

Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління організації.

Штабні повноваження, як правило, досить обмежені, фактично є чисто консультативними, або такими загальними, що майже зникає різниця між ними і лінійними обов’язками.

Якщо повноваження штабу є рекомендувальними, то він повинен переконувати лінійних керівників в правильності своїх рекомендацій.

Штаб наділений функціональними повноваженнями може як пропонувати, так і забороняти певні дії в області своєї компетенції. Цей вид повноважень має широке розповсюдження, оскільки сучасні комплексні організації часто потребують високої спеціалізації.

Паралельні повноваження властиві вищому керівництву та його штабу. Метою цих повноважень є встановлення системи контролю для врівноважування влади та попередження грубих помилок. Не дивно, що найбільш широко використовується цей вид повноважень в урядових організаціях.

Керівництво, щоб організація змогла досягти своїх цілей та розвиватись, не може автоматично розподіляти повноваження.

Оскільки управлінські функції взаємопов’язані та залежні одна від іншої, неефективне делегування задач і повноважень створює проблеми для реалізації кожної з них.

Організація взаємовідносин між лінійними і штабними повноваженнями має базуватись на визначенні того, наскільки фундаментальним і безпосереднім буде вклад цього виду діяльності в досягнення загальних цілей.

Делегування лінійних повноважень і ланцюг команд, що виникає

в результаті цього відіграє важливу роль у процесі діяльності організації.

Делегування потребує ефективних комунікацій.

Делегування пов’язано також з мотивацією, впливом і лідерством.

Щоб делегування було дієвим, необхідно дотримуватись відповідності між повноваженнями і відповідальністю; тобто керівник повинен делегувати підлеглому повноваження достатні для виконання всіх завдань, відповідальність за які він прийняв на себе.

6.4. Сутність організаційної структури управління

Структура організації та її проектування визначаються п’ятьма головними елементами: а) спеціалізація робіт; б) структуризація; в) звітність; г) повноваження; д) координування.

Спеціалізація робіт – це ступінь, до якого розділене на менші частини загальне завдання організації, вона є характерною рисою розширення організації.

Переваги спеціалізації: а) працівники виконуючи одну операцію досягають досконалості; б) час передавання завдань зменшується; в) вузько визначена робота є простішою, її можна виконувати за допомогою спеціалізованого устаткування; г) менеджер має можливість швидко і відносно дешево навчити нового працівника.

Недоліки спеціалізації: а) одноманітна робота швидко набридає працівнику; б) робота може бути настільки спеціалізованою, що її не можна буде стимулювати; в) робота стане монотонною.

З метою уникнення проблем, пов’язаних із спеціалізацією менеджери можуть застосовувати наступні альтернативні підходи: ротація робіт; укрупнення технологічних операцій; урізноманітнення процесу роботи; підхід з погляду характеристик роботи і метод робочої групи.

Структуризація – групування робіт за певною логікою, що передбачає наступні підходи: функціональний підхід, поділ за продукцією; поділ за споживачами; поділ за розміщенням (регіональна структуризація).

Мета звітності полягає у тому, щоб відобразити субординацію

та управлінську норму.

Координування – це процес стикування дій різних посад та підрозділів організації. Чим більша взаємозалежність між відділами, тим більша потреба в координуванні для ефективної діяльності організації. Є три форми взаємозалежності: пряма, послідовна і зворотна.

Основа сучасного уявлення про організаційний процес бере початок з давнього універсального підходу – бюрократичної моделі.

Бюрократія – це модель проекту організації, що ґрунтується на легітимній та формальній системі влади.

Німецький соціолог Макс Вебер трактував бюрократичну форму організації як логічну, раціональну та ефективну.

За словами Вебера можна сформулювати п’ять головних ознак ідеальної бюрократії:

1. Кожна організація має чіткий поділ праці.

2. Організація має узгоджену систему правил, що гарантує фахове виконання завдань.

3. Організація має чітку ієрархію посад та служб.

4. Менеджери зберігають відповідну відстань між собою та підлеглими.

5. Зайнятість і успіх в організації ґрунтуються на компетентності та кваліфікації, а працівники захищені від свавілля.

Недоліки бюрократичної організації:

1. бюрократична модель призводить до негнучкості організації та її жорсткості;

2. бюрократія часто призводить до ігнорування людського чинника і соціальних процесів у середині організації.

Сукупність всіх елементів і ланок системи управління та встановлених між ними постійних зв’язків носить назву організаційної структури управління (ОСУ).

Розрізняють ОСУ на рівні цеху, організації, галузі, регіону тощо.

ОСУ мають наступні властивості:

1. показують певну субординацію органів управління, відношення влади і підпорядкованості;

2. показують певну технологію управлінської діяльності, процеси розподілу і кооперації праці в сфері управління, послідовність реалізації управлінських процедур;

3. органічно зв’язують структуру і функції управління;

4. здійснюють інтеграцію вертикального і горизонтального, професійно-кваліфікаційного і функціонального поділу праці.

Чим ефективніше цей процес, тим ефективніше діяльність виробничої системи, стійкіші процеси її функціонування та розвитку.

Організаційна структура управління підприємством включає в себе сукупність всіх його служб і підрозділів та існуючих між ними органічних зв’язків як по горизонталі так і по вертикалі, від начальника до безпосереднього виконавця.

Побудова ОСУ здійснюється за допомогою органіграм, які складаються стосовно: функціональних зв’язків, органіграма управління персоналом, персональна органіграма, фактична органіграма, раціональна органіграма, ідеальна органіграма, органіграма на майбутнє.

Під органіграмою необхідно розуміти схематичне зображення структури управління, або детальне описання всіх органів підприємства і зв’язків, що існують між ними.

Мета органіграми в схематичному зображенні всього підприємства, його частини або окремої служби.

Органіграма служб створюється з метою встановлення зв’язків між функціональними підрозділами і службами, а також показує фактичні рівні підпорядкування. Якщо на функціональну органіграму нанести прізвища керівників або виконавців, то отримаємо органіграму персоналу, яка, як правило, не складається.

Функціональна органіграма часто складається в табличній формі, де знаходять відображення функціональні обов’язки певних посадових осіб і цим вона відрізняється від функціональної структури організації.

При побудові органіграми слід враховувати, що лінії зв’язку, які з’єднують різні служби мають відповідати принципу підпорядкованості, а також чітко проявляти канали комунікативних зв’язків. Ці лінії, як правило, зображуються суцільними. Якщо, крім лінійного керівника, підлеглий отримує в той же час вказівки інструктивного характеру від керівника іншої функціональної служби, то лінії зв’язку що з’єднують цього керівника (лінійного) з функціональним проводяться пунктиром.

Для великого підприємства практично неможливо побудувати схему, яка б зображувала всю організацію, тому що нею буде не

зручно користуватись.

Використовуючи органіграми кожен лінійний або функціональний керівник, а також любий виконавець має можливість прослідкувати ієрархію свого підпорядкування або передачі повноважень.

Оскільки ОСУ в різних організаціях мають різні схеми, то основні з них ми розглядаємо нижче.