9. Корпоративные стратегии

Разработка корпоративной стратегии предполагает ответ на вопрос о том, в каких областях вести бизнес. Набор разнообразных групп хозяйствования, объединенных в одну структуру, принято называть бизнес-портфелем. На корпоративном уровне интерес представляет совокупная эффективность портфеля, а также вклад в эту эффективность каждой группы.

Задачи корпоративной стратегии:

1. определение видов деятельности

2. определение источников связанности м/у различными видами деятельности (что лежит в основе согласованности бизнес-единиц между собой. Согласовать общие каналы распределения/ общая технология/ общие системы сбыта и маркетинга/ общий подход к управлению деятельностью компании)

3. определение масштаба деятельности

4. методы управления масштабами и связанностью

границы – вертикальные (виды деятельности по производственной цепочке вверх и вниз) и горизонтальные масштабы (различные виды, не связанные с производственным процессом). В связи с этим выделяют стратегии вертикальной интеграции и стратегии диверсификации.

Возможности:

- внутреннее развитие (компания развивает производство за счет внутренних ресурсов

- слияние или поглощение

- создание стратегии союза

- руководить различными направлениями

Внутрифирменное предпринимательство – в рамках крупных диверсификационных структур

1. критерий привлекательности. Отрасли, которые выбираются для диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры и получения в будущем хорошей прибыли с вложенных средств.

2. Критерий затрат на вхождение (в новый бизнес). Затраты на вхождение не должны пожирать всю ожидаемую прибыль)

3. Критерий взаимной выгоды. Корпорация должна предоставить своему новому дочернему предприятию существенные конкурентные преимущества или новое подразделение само должно обеспечить дополнительный потенциал для участия корпорации в конкуренции.

Пути улучшения корпоративной стратегии:

1. приобретение новых компаний

2. создание новых видов деятельности внутри компаний (новых продуктов, новых подразделений)

3. создание страт альянсов с целью получения доступов к инфо, использования совместных каналов сбыта

4. избавление от видов деятельности, не соответствующих основной стратегии (Адидас до покупки Рибока сотрудничали с Соломон, но прервали отношения)

5. шаги по укреплению долгосрочной позиции, ключевых видов деятельности

6. перераспределение ресурсов компании

Вертикальная интеграция

Интеграция - это объединение смежных производственных процессов в рамках единой структуры.

Различают:

1. вертикальную интеграцию вперед (вверх) – интеграция с каналом распределения (потребителями). Обеспечивает возможность контроля над выходными каналами фирмы. Реализуется путем создания сети связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию фирмы конечному потребителю.

2. вертикальную интеграцию вниз (назад) – интеграция с поставщиками (используется для стабилизации или защиты стратегически важного источника снабжения). Такая интеграция необходима в тех случаях, когда поставщики не обладают надлежащими ресурсами, компетенциями или ноу-хау, чтобы выпускать детали или поставлять материалы необходимого качества головной фирме. Другая цель - обеспечить доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности).

Интеграция может происходить в силу ряда причин:

1. если компания будет получать комплектующие по более низким ценам и получит поэтому преимущество по издержкам, дб особый масштаб производства

2. конкурентное преимущество, основанное на дифференциации продукции

3. снижение зависимости компании от поставщиков

+ интеграции назад:

1. снижение издержек

2. регулирование качества продукции

3. уверенность в том, что мы это получим (снижение зависимости компании от поставщиков)

4. возможность использовать технологии поставщика => конкурентное преимущество, основанное на создании дифференциации

+ интеграции вперед:

1. снижение издержек

2. создание сети связанных обязательствами дилеров

3. снижение затрат при проведении прямых продаж конечному потребителю (лучше цена для потребителей)

- вертикальной интеграции

1. повышение риска за счет больших капиталовложений в отрасль

2. ограничение свободы выбора поставщика (он может оказаться неконкурентоспособным)

3. сложность балансировки мощностей на различных этапах производственной цепи (сельхоз производители/ сушка овощей)

4. отсутствие навыков ведения бизнеса (различные отрасли)

5. гибкость компании сокращается

В противовес интеграции есть стратегии аутсорсинга (заказ на стороне).

Диверсификация (горизонтальна интеграция)

Родственная диверсификация предполагает, что новая сфера деятельности обладает существенной общностью с традиционной деятельностью фирмы.

Стратегия горизонтальной интеграции имеет цель усилить позицию фирмы путем слияния или поглощения фирм-конкурентов, выпускающих схожую продукцию (Адидас и Рибок). При слиянии ранее самостоятельное предприятие осуществляет передачу своих активов и пассивов новой компании, специально созданной для этих целей. При поглощении одна компания приобретает контроль над другой (и становится холдингом) путем покупки ее акций.

Различают:

1. связанную диверсификацию (в связанные или родственные отрасли)

2. чистую диверсификацию (несвязанная конгломерация в неродственные отрасли)

+ родственной диверсификации (цели)

1. возможность более эффективного использования ресурсов и получения эффекта синергии (фин, управленческий, маркетинговый)

2. возможность лучшего использования навыков, умений, компетенций

Если гибкость ресурсов компании низкая, следует стремиться к связанной диверсификации, обладающей стратегическим соответствием с бизнес-портфелем компании.

Стратегическое соответствие в производстве создает возможности для:

1. передачи мастерства и опыта, ключевых компетенций от одной компании к другой; 2. объединение различных производств в единую систему с целью снижения издержек производства. Стратегическое соответствие при диверсификации родственных производств возникает не только в области технологии и навыков персонала, но и может охватить:

• рыночное соответствие (общие дилеры, розничная сеть, маркетинг и т.д.);

• соответствие в области НИОКР;

• управленческое соответствие, что позволяет передавать более сильной компанией слабой свой управленческий опыт.

Наиболее распространенными путями диверсификации в родственные отрасли являются:

1. вхождение в отрасль, где сбытовые возможности и рекламная деятельность могут использоваться совместно;

2. использование родственных технологий;

3. передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в

другой

4. передача фирменного наименования и репутации у потребителя новому продукту/услуге;

5. покупка фирм в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности.

Диверсификация в неродственные отрасли

Это присоединение компанией к ее бизнес-портфелю новых видов деятельности, не имеющих точек пересечения с традиционным бизнесом.

Основная причина неродственной диверсификации – финансовая. К неродственной диверсификации прибегают в тех случаях, когда находят отрасль с хорошими возможностями для получения прибыли.

Существует три типа компаний, финансовую отдачу от покупки которых можно быстро получить:

1. Компании, чья стоимость занижена по сравнению с рыночной. Есть возможность продать ее впоследствии по более высокой цене.

2. Компании, испытывающие финансовые затруднения. Покупка их по договорным ценам с последующей трансформацией в доходные компании за счет ресурсов материнской фирмы позволяет сделать эту диверсификацию выгодной

3. компании, имеющие большие возможности для роста, но лишенные возможности инвестирования. Для финансово сильных фирм, но с малыми возможностями для роста такие компании явл привлекательными.

+ неродственной диверсификации:

1. Диверсификация в несвязанные отрасли влечет за собой образование конгломератных слияний, в которых риск распределяется более эффективно, в смысле не так жестко, как в родственной диверсификации.

2. Финансовые ресурсы компании могут быть инвестированы в ту отрасль, которая имеет наиболее привлекательные перспективы с точки зрения рентабельности.

3. Внутренняя норма прибыли компании в целом заметно стабилизируется, поскольку трудные времена в одной отрасли частично компенсируются за счет других. Циклические спады в одной отрасли корпорации уравновешиваются циклическими подъемами в других.

4. По мере накопления опыта корпоративного руководства в определении истинной стоимости недооцененных компаний, финансовое состояние корпорации и доходность акций улучшаются.

5. увеличение масштабов бизнеса (крупные компании могут пролоббировать свои интересы

- неродственной диверсификации

1. нужны разные навыки для деятельности в разных отраслях

2. чем больше компания, тем сложнее ей управлять

Риски неродственной диверсификации;

1.отвлечение внимания от стержневого бизнеса

2. трудности с управлением новым бизнесом

3. переоценка нового бизнеса