7. Оценка конкурентной позиции фримы

Широко используемым методом анализа среды является оценка конкурентной позиции. Этот метод направлен на определение места компании среди ее основных конкурентов и его возможного изменения под влиянием изменения внешней среды и действий конкурентов. В качестве способа оценки Дж. Томсон предлагает количественную оценку по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха, выявленных в процессе анализа отрасли. Использование данного метода предполагает ряд процедур.

1. Составление списка из 6 - 1О ключевых факторов успеха в ,данной отрасли.

2. Оценка фирмы и ее конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 1О, но если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной, можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно одинаково (=).

3. Расчет итоговых показателей конкурентной силы. Для этого можно использовать невзвешенную оценку, при которой все показатели конкурентной силы предполагаются одинаково значительными, и общая оценка получается суммированием оценок компании по всем факторам. Однако предпочтительнее использовать систему взвешенных оценок, при которой допускается, что различные показатели конкурентной силы неодинаково важны и имеют определенный вес в зависимости от их вклада в формирование конкурентного успеха. Сумма весов должна равняться 1,0. Взвешенные оценки рассчитываются путем умножения оценки компании по данному показателю конкурентной силы (используя балльную шкалу от 1 до 10) на ее вес (например, оценка в 4 балла, умноженная на вес данного фактора 0,20 дает взвешенную оценку 0,80).

Сумма взвешенных оценок по всем показателям конкурентной силы компании дает ее общую оценку. Сравнение общих оценок показывает, у каких конкурентов наиболее сильное или слабое положение и насколько велико конкурентное преимущество одних компаний над другими.

4. Формирование выводов о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее. Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

5. Разработка мероприятий, направленных либо на сокращение отставания от конкурентов, либо на удержание лидирующего положения.

8. Стратегии бизнес уровня

Смысл типизации состоит в том, что полученное решение в одной проблемной ситуации вновь используется как принцип действия в другой. Аналогичность типовой и реальной сит оценивается по 3-ем группам факторов: 1. оценки внеш среды 2. оценки внутр среды 3. оценки собственных св-в стратегии. Внешняя среда – анализ внешних, по отношению к компании и способных повлиять на её стратегию, факторов.

3 возможности снижения неопределенности внешней среды

- когда необходимость принятия стратегического решения очевидна, а промедление несёт убытки, необходимо завершить процесс анализа

- снизить уровень неопределенности посредством поиска дополнительной информации

- частично преодолеть неопределенность за счет разработки сценария – модели 1 из возможных направлений развития будущего.

Внутренняя среда – часть общей среды , которая находится в пределах организации.

Бизнес стратегии:

• Типизация Портера (лидерство по издержкам, диф-ция, фокусирование)

• Типизация по степени активности (наступательные, оборонительные, отступления)

• Типизация по принадлежности к отрасли (развивающаяся, зрелость, спад)

В основе типизации Портера лежат 2 ф-ра: 1. широта охвата рынка 2. источник конк преимущ.

Лидерство по издержкам - удержание на основе эффекта опыта издержек на более низком уровне, чем у конкурентов. Требует стабильных инвестиций, высокой технологической компетенции, жесткого контроля над производством и сбытом и простых в изготовлении, стандартизированных товаров. Доминирующую роль играет производство.

Основные характеристики:

1.наличие качественного базового продукта

2.необходимо выделение х-тик, ведущих к снижению издержек:

–экономия пр-ва и операции

–эффект масштаба

–кривые опыта (обучения)

3.разумные цены для потребителя. Соотношение ценности и качества.

Дифференциация - придание товару отдельных свойств по сравнению с предложением конкурентов, за которое покупатель готов платить. Предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга и при возможности - стержневых компетенций. Важно также четко координировать НИОКР, производство и маркетинг. Желательно предвидеть эволюцию рынка.

1. должна генерировать ценность для потребителя

2. обеспечивает воспринимаемую ценность (=потребитель готов за это переплатить)

(пример – авиакомпании. Платим за большую безопасность)

3. продукция должна быть защищена от копирования

Способы создания преимуществ:

1. более дорогие компоненты (ингредиенты)

2. отличие товарных предложений

3. комбинированное предложение

4. дополнительные услуги

5. широта товарной линии

6. сервисная поддержка

7. использование особых каналов распределения (более удобные, качественные)

Фокус - концентрация усилия на наилучшем удовлетворении потребностей одного целевого рынка. Стратегия фокусирования может опираться как на дифференциацию потребительских свойств товара, так и лидерство по издержкам, либо и то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка. Означает сосредоточение деятельности компании в узкой, специализированной области бизнеса: региональном рынке или отдельном сегменте рынка, либо на продукте.

Существует несколько возможностей фокусирования

1. фокусирование на товарной линии

2. фокусирование на географической области (пекарни обслуживают определенные области только)

3. фокусирование на рыночном сегменте –

Наступательные стратегии преследуют цель захвата новой конкурентной позиции или укрепления уже имеющейся позиции, т.е. повышения ее конкурентных преимуществ.

Типичными ситуациями, при которых применяют наступательные стратегии, являются следующие:

1. если фирменная доля на рынке не достигла оптимального уровня или резко сократилась под воздействием конкурентов;

2. если фирма выпускает новый товар на рынок;

3. в случае расширения производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

4. если конкуренты теряют свои позиции и создается возможность за их счет расширить свою рыночную долю.

Наступательные стратегии включают три подкласса:

1.интенсивного роста - применяются в тех случаях, когда фирма не использовала всех возможностей роста за счет имеющегося товара.

• стратегия проникновения;

• стратегия развития рынков;

• стратегия развития через товар.

2.экстенсивного роста - осуществляются по схеме «новый рынок - новый товар» и отличаются от интенсивных большим риском и капиталоемкостью.

• бросающего вызов;

• массированного удара;

• творческой имитации;

• предпринимательского дзюдо.

3.выборочного роста - направлены на поиски свободных от конкуренции сегментов рынка с целью добиться на нем монопольного положения.

Оборонительные стратегии

Стратегии обороны направлены на сохранение фирмой ее рыночной доли и удержание своих конкурентных позиций. Эти стратегии применяются в тех случаях, когда позиция фирмы является вполне удовлетворительной или она подвергается атаке конкурента, или у нее для проведения активных действий недостает ресурсов, или фирма опасается осуществлять наступательные операции из-за нежелательности ответных мер сильных конкурентов.

Оборона:

1. стратегии конфронтации – удержание позиций за счет снижения цен и активной рекламы

2. стратегия балансирующая – развитие фирм связывается с созданием нового товара, но это долго и дорого => эта стратегия подразумевает поддержание объема продаж за счет модификации существующего товара, услуги (товар должен обладать запасом прочности – авто -restyling)

3. стратегия поддерживающая – пополнение фин рес-сов за счет продажи результатов НИОКР (мы их использовали, выгоду получили, а теперь отвлекаем конкурентов от проведения собственных НИОКР)

4. стратегия фортификации – заполняем свободные ниши с целью недопущения туда конкурентов (Ксерокс и японцы, кот стали атаковать Ксерокс на их же территории, Ксерокс вовремя не занял нишу, пока не было конкурентов) – не использовал стратегию фортификации

5. стратегия демаркетинга – временный отказ от поддержки (рекламы и т.д.). Стабилизация рыночных продаж на невысоком рынке (из-за недостатка финансовых ресурсов). Сокращение рыночной доли применяется фирмой-лидером, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Демаркетинг применяется с целью снижения уровня спроса в некоторых сегментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса.

Отступление – направлены либо на уменьшение, либо на полный уход с рынка.

1. Стратегия «снятие сливок» - применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может до момента продажи приносить доходы. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение доходов от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращения производства. Эта стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сворачивании бизнеса до нуля за период сокращения добиться получения максимального дохода.

2. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов в том случае, когда одно производство плохо сочетается с другим. Это касается диверсифицированных фирм. Другой случай применения этой стратегии - когда нужно получить средства для развития более перспективного или более соответствующего долгосрочным целям бизнеса.

3.Стратегия ликвидации – когда фирма не в состоянии вести в дальнейшем бизнес

-Однопрод. компании – полностью ликвидируется

-Диверсификация компании - ликвидируется одно подразделение для поддержания другого.

4. Стратегия сокращения расходов близка к стратегии сокращения бизнеса. Отличие ее состоит в том, что она ориентирована на сокращение затрат в основном без продажи бизнесов. Речь идет о снижении производственных затрат, в том числе за счет увольнения персонала, прекращения производства неприбыльных товаров и сокращения неприбыльных мощностей.

Стратегия фирмы в развивающихся отраслях

Под развивающимися понимаются не только вновь создаваемые, но и реформируемые, которые создаются в результате технологических инноваций.

Осн характеристики:

• Высокий уровень стратегической и технологической неопределенности ( метод проб и ошибок)

• Высокие первоначальные издержки

• Большое число вновь образованных фирм (не знаем конкурентов или мало инфо о них)

• Первоначальные покупатели (убедить покупать наш продукт)

• Краткосрочный период (надо быстро принимать решения)

Ключевые моменты стратегии в развивающихся отраслях:

1. важность стратегического выбора – основная проблема - неопределенность

2. формирование структуры отрасли (кто первый занял рынок, у того долгое преимущество)

3. баланс м/у интересами отрасли в целом и интересом отдельных фирм (иногда нужно объединиться)

4. изменение роли поставщиков и каналов распределения

5. поиск новых барьеров - наличие патента, доступ к каналам распределения, к сырью.

Стратегии фирмы зрелых отраслей

Основная проблема - падение спроса и острая борьба за долю рынка.

Характеристики:

• конкуренция более интенсивна (у растущей места хватает всем, а у зрелой нет, компании перетягивают долю друг у друга)

• у растущей потребители еще не очень информированы (не знают где взять и что). В зрелой покупатели более опытны, знают, чего хотят.

• мы должны предлагать то, что заинтересует покупателя (ориентация на снижение издержек и повышение уровня сервиса)

• по мере того, как компаний больше, потребители более информированы => переизбыток мощностей.

• Усложнение процесса создания новой продукции

• Начинается м.о. конкуренция

• Предпр много, идет переизбыток мощностей, снижение издержек => прибыльность снижается.

Ключевые моменты стратегии в зрелых отраслях:

1. стратегической свободы меньше => нужен более четкий выбор стратегии (базовые стратегии Портера)

2. углубленный анализ издержек и цен

3. рационализация продуктовой линии, т. е. избавление от неприбыльного товара и создание прибыльного

4. рост значения инноваций

5. увеличение объема поставок существующим потребителям (выгоднее, чем искать новых)

6. приобретение дешевых активов (покупка дешевых разорившихся компаний с их мощностями)

7. проблема выбора хороших потребителей (соотношение «затраты- прибыль»)

8. выход на внеш рынки

Стратегия фирмы в отраслях на стадии спада

Характеристика:

1. захват и удержание лидерства (многие компании ушли, их долю можно захватить). Но это возможно только для лидеров отрасли – сильных конкурентных компаний

2. определение ниши и ее удержание за собой

3. снятие сливок (получение прибыли с ниши и быстро уйти)

4. быстрое изъятие капиталовложения (для слабых)

Сильные компании даже в условиях стагнации в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, уходящих с рынка или сливающихся с другими фирмами.

Процветающие компании в стагнирующих отраслях придерживаются следующих стратегий:

1.Стратегия фокусирования на растущих сегментах рынка. Имеется в виду, что хотя отрасли и переживают застой, но один или более ее сегментов растут.

2. Ориентация на дифференциацию на основе улучшения ка­чества товаров и инноваций. Высокое качество оживляет спрос.

3. Снижение издержек производства за счет отказа от части функций и видов деятельности путем передачи их другим фирмам.

4. Выделение из цепочки ценности самых прибыльных видов деятельности и концентрация усилий на них.