Вопрос 19. Специфика осуществления роли лидера в команде.

Роль руководителя или лидера в рабочих командах просто неоспорима не только с человеческой точки зрения, но и с точки зрения бизнеса. Работа лидера ощущается не только для гарантии выполнения заданий, но и в повышении показателей, примера работы, гарантии для руководителей и подчиненных, для повышения духа командности и товарищества.

Вот некоторые особенности, которыми лидер должен обладать, чтобы быть примером для подчиненных и гарантом выполнения задач для руководства.

1. Обеспечить лидерство и вдохновление каждому из участников команды.

Очень важно, чтобы лидер подавал хороший и положительный пример каждому работнику для повышения ими рабочих показателей. Необходимо постоянно быть в приподнятом настроении, даже если ваши показатели не сулят хорошего настроения. Это не должно отражаться на работниках, потому как они – главная движущая сила компании.

2. Соответствие надеждам руководства и ожиданиям подчиненных дается очень трудно. Но несмотря на это, если показатели работника и его команды высоки, ничто для них не преграда. Критика со стороны лидера, по отношению к своим работникам должна быть конструктивной и обоснованной, дабы никого не обидеть. Необходимо вселять только позитивные эмоции, потому как даже самый патриотично настроенный работник будет работать плохо, если в начале дня он услышал плохую новость или увидел хмурое лицо своего лидера. Лидер должен решать все насущные проблемы сообща, чтобы у подчиненных не возникало ощущения единоличности лидера, только тогда они будут приходить к нему с предложениями и проблемами, и он будет постоянно в курсе.

3) Поощрение энтузиазма – залог повышения показателей команды. Поощрение дает мощную поддержку каждому работнику, они будут знать наверняка, что их идеи и вклады были признаны и оценены по достоинству. Если показатели команды низки, необходимо в срочном порядке мотивировать, чтобы они выполняли свою работу лучше, только в таком случае поощрения получат все ее участники. Постоянное обсуждение проблем, возникающих вопросов, поставленных руководством задач поможет точно знать, кто на что способен. Мини-соревнования, развитие небольшого духа конкурентности путем маленьких подарков поможет сильнее мотивировать рабочих. Необходимо постоянно быть на одной волне с рабочей командой, потому что вы, как руководитель, должны быть в курсе всех проблем, волнующих ваших сотрудников, постоянно общаясь с ними даже не на рабочие темы, вы сможете их знать.

4) Коммуникабельность и способность находить общий язык со всеми из своих подчиненных поможет произвести впечатление на своих работников, только позитивного характера. Найдя общий язык, вы сможете мотивировать их на обучение и повышение квалификации. Только в таком случае высокие рабочие показатели вам гарантированы. Если же руководитель будет решать абсолютно все вопросы и проблемы, то команда может перекинуть на него даже те мелкие проблемы, которые должны решать сами. А такая ситуация в свою очередь может плохо повлиять на развитие каждого из членов команды в интеллектуальном плане, что повлечет за собой снижение показателей.

5) Лидер группы, руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу, заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников. Таким образом, он сможет заслужить доверие как со стороны подчиненных, так и со стороны руководства, которое возлагает на него очень высокие надежды, и он, как руководитель команды, должен их всецело оправдать.

(Лидер выходит за орбиту в целях нейтрализации собственной экспертной власти, негативное воздействующей на процесс генерирования идей)

Сравнительный менеджмент

1. Характеристика этапов развития международного бизнеса

В 1964 году Робинсон (амер. исслед.) предложил 4-звенную структуру развития м/н бизнеса (обозначил основные вехи). Кажд. звено обладало своими характ. осб-ми, мотивацией и системой взаимоотонош. политики. 1.Эра коммерции (1500-1850). Налажен обмен товарами во всемирном масштабе. Появляется возможность для развития заморской торговли. Главный движущий мотив - личное обогащение. Появление первых м/н торговых компаний. Проблемы функционирования этих компаний решаются на уровне интуиции руководителей. Ставится проблема взаимодействия политики и экономики. Главный вопрос эры - как можно наиболее эффективно управлять местным населением (управление за счет прямого воздействия). Гл. роль - Испания, Португалия, затем Великобритания, Голландия, Франция. 1850 – перв. революции в Европе и подготовка к переделу мира. 2. Эра экспансии (1850-1914). Черты эры: 1) интенсивное формирование и структурное оформление мировых колониальных империй (Великобритания, Франция, Российская империя, Австро-венгерская империя, Португалия, Испания, Бельгия). Главное - удержать колонии в подчинении. 2) в колониях начала развиваться местная промышленность и сельское хозяйство. 3) возникает проблема технологий и профессионального уровня работников. 4) в отношении политического развития колониальных территорий эра характеризуется попыткой сохранить и использовать в своих интересах существующую политическую культуру. Главный вопрос - на сколько эффективно можно управлять местными рабочими. Образуются нац. гос-ва: Германия, Италия, Япония. Усилив. Россия. 3. Эра концессий (1915-1945). Основная мотивация - протекционизм. Черты эры: закрепление колониальных территорий экономически. Лидерство у США. Развитие трудовых ресурсов местного уровня: предполагается наличие рядового квалифицированного персонала + использование местных менеджеров на управленческих должностях. Это обусловлено социально-политическим давлением. Должны были решаться проблемы образования населения и специального образования. Концессионеры занимались развитием инфраструктуры: дороги, связь, жилье. Эра заложила основы тех политических структур, которые в следующий период станут основой политического строя национальных государств. Проблема: взаимодействие фирмы и страны пребывания: как эффект. управлять местн. управленцами, чтобы они в св. оч. эффект. упр. своими подчин-ми. Подготовила для след. эры инфрастр-ру колониальных террит., научн. исслед. школ управления, заклад. основы самостоят. полит. стр-р. 4. Эра национальных государств (1945-1970). Мотивация - развитие рынков. Черты: возникают национальные государства (более 150). Проблема - взаимодействие фирмы и администрации в стране пребывания. Учет местных интересов и сочетание с глобальными целями фирмы. Односторонность экономического развития. Все элементы развития послужили хорошей стартовой площадкой для политического развития новых национальных государств. Колониальные страны старались поддерживать отношения. Обратная проблема: т.к. развивающиеся страны не могли двигаться вперед без поддержки развитых стран, то они вынуждены были сотрудничать с развитыми странами и перенимать и использовать управленческую культуру. Развиваются ТНК США, Японии, Канады … Эра готовит почву для глобализации следующей стадии развития через сокращение расстояний переездов, перелетов и развитие транспортных сетей. 5.Эра глобализации (интернационализация)(1970 - …). Черты: новое расширение границ для фирм, делающих бизнес в других странах; сокращение расстояний и развитие всемирных коммуникационных сетей; исчезли границы для перемещения капитала; наиболее важной частью жизни общества стала сфера обмена информацией на базе передовых технологий; единая система образования; культурная усредненность; перетекание рабочей силы из страны в страну; социальное и политическое взаимодействие вышло на новый уровень; возникн. и развит. мир. бизнес-системы, где все процессы тесно переплет; созд. и развит. мир. фин. инфрастр-ры с обеспечением своб. перемещ-я капит. между странами и регионами.

2. Культурный анализ в сравнительном менеджменте.

Накопленный в международном бизнесе опыт и эмпирические исследования показали важность учета культурного аспекта. В этой связи возникает необходимость рассмотреть наиболее существенные подходы к исследованию культуры, оказывающие влияние на разработки в этой области.

Существует довольно много определений культуры (исследователи насчитывают свыше 100), но нам представляется важным выделить два.

Согласно первому из них под культурой в широком смысле следует понимать образ жизни и систему мировосприятия, присущую тому или иному народу (группе людей). Это определение охватывает все стороны жизни людей, по существу происходит отождествление конкретной культуры с данной страной. С точки зрения сравнительного менеджмента представляется важным включение в это понятие того, что обычно относится к материальной культуре, в том числе, технологии.

Во втором случае дается более узкое и конкретное определение: культура – это совокупность ценностей и норм данного общества. В этом случае материальные объекты интересны уже только как знаки или как окружение той или иной культуры.

Важность культуры определяется выполняемыми ей в обществе функциями. Выделяют следующие функции культуры:

- адаптивная (адаптация к окружающей среде),

- коммуникативная (создание условий и средств общения),

- интегративная (люди одной культуры составляют одну социальную группу),

- социализация (процесс включения человека в определенную социальную группу).

Феномен культуры обладает следующими характерными чертами:

- передается из поколения в поколение;

- постоянно развивается,

формирует внутри себя особые феномены, называемые субкультурами, которые характеризуются определенными культурными особенностями присущими локальным возрастным, профессиональным, половым и иным группам внутри данной культуры,

несмотря на принадлежность к одной и той же культуре люди могут по-разному воспринимать ее и оценивать, быть в большей или меньшей степени преданными ей, не принимать ее отдельные элементы или даже культуру в целом.

В самом общем смысле следует признать, что с одной стороны, жизнь народа в значительной мере управляется его культурой, а с другой - культура в известной мере управляется развивающейся и обновляющейся жизнью самого народа.

До настоящего времени не существует единой теории культуры, которая вобрала бы в себя основные частные теории. Ниже представлены теории, каждая из которых дает определенный "срез" феномена культуры и соответственно вооружает менеджера теми или иными специальными рекомендациями. Их комплексное использование, по-видимому, и характеризует умение менеджера системно применять рекомендации сравнительного менеджмента при понимании культурных особенностей управляемого коллектива и страны, в которой оперирует его бизнес.

3. Описание национальной деловой культуры с помощью индексов Г. Хофстеде

Первые эмпирич. иссл-я орг. повед-я в различ. странах показали его несхожесть в них. Многие иссл-ли указывали на влияние культур. ф-ров. Подтвержд-е или опроверж-е этой гипотезы св. с проблемами: необх. показать влияние культурной среды на формир-е индивид-х ценн-тей, установок и потреб-тей, а также исслед-ть связь этих закономер-тей с повед-ем людей в орг-ях. Одним из м-дов реш-я этих проблем явл-ся формализ-я переменной "страна" в кросскультур. иссл-ях орг. повед-я. Иссл-я Х., ориентир. на реш-е этой з-чи, стали классич.

В 1967-1968 годах голландский ученый Х. начал иссл-е комп-и IBM, для к-рого было выбрано большое кол-во переменных. Обработано около 116 тыс. анкет. Опрошены раб-ки в 40 странах на 20 языках. (Иссл-е было впосл-ии повторно проведено в 1971-1973 годах). Принцип-но важным мом-том здесь выступ-т отсутствие влияния отраслевого ф-ра и р-ра предпр-я. Т.о. можно было исследовать культурный ф-р. Проведя кластерный анализ, Х. выделил 4 группы ф-ров, к-рые получили название "культурных констант": 1. Дистанция власти" или "длина иерархической лестницы". Это индекс трех пок-лей, а именно: совпадение мнения подчиненных с мнением начальника; понимание стиля рук-ва; предпочитаемый стиль рук-ва. Он показ-т не только то, наск-ко идеей централизации власти проникнуты рук-ли, но и то, наск-ко глубоко она проникла в к-ру об-ва, как восприним-ся рядо­выми раб-ками. Выс. знач-е индекса означ-т большую централиз-ю власти, большое кол-во ур-ней иерархии, значит-ную долю управлен­ч. персонала, большую дифференциацию зарплаты, большее уважение к умственному труду, чем физич., и низкую квалиф-ю низкостатусных раб-ков. Среди стран, к-рые он исследовал, лидерами по этому индексу оказались Филиппины и Мексика, а Австрия и Израиль оказались с наим. значением индекса.

Влияние индекса «избегание неопределенности» на организационное поведение

Низкое значение индекса UA

Высокое значение индекса UA

Меньшее структурир-е деят-ти Меньше письменных правил. Раб-ки с более универсальным образ-ем, хар-н общий или дилетантский подход Допуск-ся плюрализм мнений Мен-р уделяет больше внимания стратегич. вопросам Мен-ры в большей степени ориентир-ны на внутригрупповое взаимод-е, меняют стиль рук-ва в завис-ти от обстоят-в Мен-ры охотнее принимают индивид-ные и рискованные реш-я Выс. ур-нь текучести раб. силы Более амбициозные раб-ки Более низкий ур-нь удовлетвор-я Меньше власти благодаря контролю неопределенности Менее ритуализированное поведение

Большее структурир-е деят-ти Больше письменных инструкций Большее число узких спец-тов Все д.б. унифицировано (стандартизир-но), наск. это возм-но Мен-ры уделяют больше внимания деталям Мен-ры в большей степени ориентир-ны на з-чи и менее склонны менять свой стиль рук-ва Мен-ры неохотно принимают индивидуальные реш- и реш-я в усл-ях риска Низкая текучесть раб. силы Менее амбициозные раб-ки Более выс. ур-нь удовлетвор-я Больше власти благодаря контролю неопред-ти Более ритуализированное поведение

2. Избегание неопред-ти. Этот индекс св-н с такой хар-кой среды как стабильность. Он опред-т в какой степени общество рассматривает себя как находящееся под угрозой. Составляющие индекса: важность не нарушать правила; лояльность компании; количество профессиональных стрессов. В стра­нах с выс. знач-ем индекса тревожность снимается с помощью проявл-я эмоций, агрессив-ти; стремятся к стабильности в карьере. В культурах с низким знач-ем ин­декса релаксация носит пассивный хар-р, проявление эмоций не поощр-ся. 3. Индивидуализм – коллективизм. Низкое знач-е индекса индивидуализма свидетельствует о высоких патерналистских тенденциях (забота не только о раб-ке, но и о его семье, которая требует безусловного подчинения). Данный индекс имеет обратную корреляцию со значением индекса Power distance (искл-е составляют такие страны, как Франция и Бельгия).

Характеристика индивидуалистской и коллективистской культур

Индивидуализм	Коллективизм
Социальное положение человека определяется на основе индивидуального успеха	Социальное положение индивида определяется его принадлежностью к группе (полк, семья, нация)
Система права призвана защищать индивидуальные права	Право защищает коллективные групповые интересы
Характерна ситуация, когда люди действуют свободно, на свой страх и риск	Интересы группы ставятся выше, чем интересы индивида
Допускается выражение "ненормального" мнения	Выражение непопулярного мнения не приветствуется
Процесс принятия решения основывается на решениях индивида	Широкое распространение имеет консенсусное принятие решений
Лояльность в фирме не приветствуется	Характерна ориентация на карьеру в фирме и в этом отношении на высокую лояльность

4. Маскулинизм

Мужской взгляд: заряженность на карьеру, успех, деньги, матер. ценности (Германия). Женский стиль воззрения: ориентация на людей, кооперацию, забота о других, кач-во жизни (страны Скандинавии).

5. В 1980-е годы в связи с многочисленными исследованиями в азиатских странах был сформирован пятый индекс: Долговременная – кратковременная ориентация.

4. Классификация деловых культур Р. Льюиса

Одна из попыток классиф-ии культур на основе комплекс­ной сис-мы пок-лей, влияющих на деловое поведение, принадле­жит Р. Льюису. Льюис выделил 3 типа культур:

1. Моноактивные культуры. Их представители ориентированы на за­дачи. Они активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется опре­деленный отрезок времени). В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исклю­чением финнов).

2. Полиактивные культуры. Представители данной культуры ориен­тированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сразу, и не обязательно те, которые запланированы. Они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

3. Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры — придание большой значимости вежливости, умению слушать. Ее типичные представители — японцы, китайцы, финны.

Классификация культур по Льюису

Характеристика	Культура
	моноактивная	Полиактивная	реактивная
Степень открытости	Интраверты	Экстраверты	Интраверты
Отношение к планированию	Систематическое планирование будущего	Планирование в самых об­щих чертах	Планирование на общих принципах (т. е. сверяются с принципами)
Отношение к бизнесу	В данный момент заняты одним делом	Выполнение нескольких задач одновременно, параллельно	Реагируют в соответствии с ситуацией
Режим рабочего дня	Работают в фиксированное время. Различают рабочее и личное время	Не разделяют личное и про­фессиональное время. Работают в любое время	Сторонники гибкого графика
Отношение к коррективам	Строго придерживаются планов (которые бывают, как правило, долгосрочными)	Достаточно активно меняют планы	Сторонники небольших корректив, эволюции, изменений
Отношение к фактам	В качестве нормы - строгая приверженность фактам	Подгоняют факты под свои цели	Утверждения носят, как правило, общий характер
Эмоциональность	Достаточная бесстрастность	Высокая Степень эмо­циональности	Ненавязчивая забота
Отношение к работе	Работают в рамках своего подразделения	Не любят огра­ничивать себя никакими рам­ками. Деятель­ность протекает в рамках всего предприятия	Характерная черта -функциональ­ная многоза­дачность
Делегирование полномочий	Допустимо делегирование компетентным людям	Частая опора на родственников	Дело поручает­ся надежным (т. е. предан­ным фирме) людям
Стиль общения	Предпочтение отдается дело­вому стилю.	Любят погово­рить на отвле­ченные темы, перепрыгивают с предмета на предмет	Умело обобщают
	Коммуникации осуществляют­ся по существу, часто безлично, по телефону	Могут разговаривать часам
Отношение к собственным ошибкам	Не любят «терять лицо»	Могут вспылить, но и легко извиняются	Не могут «терять лицо»
Система аргументации в деловом мире	Стараются опираться на логику (в основе убеждения лежит логика)	Убеждение на эмоциональном уровне	Избегают конфронтации
Отношение к партнеру в процессе переговоров	Редко перебивают	Часто перебивают	Никогда не перебивают

5. Национальная модель менеджмента: понятия и системы показателей

6. Американская модель менеджмента

Нац. м-ль мен-та (НММ) – это совокуп-ть управленч. отнош-й на типичном предпр-и страны. Сущ-т 4 группы пок-лей, характеризующие Акционерные Общества (АО):

Характер собственности

Социальные отношения в АО

Механизм контроля менеджмента

Административная система корпоративного управления

1.Тип собствен-ти и хар-р социализации круп. пром. предпр-й: собственники - пенсион. фонды, индивид. акционеры, др. комп-и. а) Идеология: тождественность корпорации и ее акционеров б) Социальная ответств-ть: средний ур-нь соц. ответств-ти, она вызвана давлением обществен-ти в) Уч-е раб-ков в управ-ии: раб-ки участвуют в управ-и, как акционеры г) Роль профсоюзов: на предпр-и м. существовать только один профсоюз д) Роль гос-ва: минимизирует влияние на упр-е амер. предпр-ми; либеральная доктрина – гос-во должно устанавливать пр-ла игры, но не должно участвовать в хоз.деят-ти

II. Мех-м контроля менедж-та корпорации. а) Тип совета директоров: однопалатный орган управл-я (Совет директоров), в кот. входят инсайдеры и аутсайдеры – деят-ть директоров оплачив-ся. От директоров треб-ся посвящать опред. время работе на предп-и. Существует унитарный тип Совета Директоров. б) Управление по доверенности: значит. часть акций принадлежит мелким акционерам, => ситуация состязания за их голоса на собрании акционеров в) Враждебные поглощения: реально действующий мех-м, активно использующийся, суть в скупке контрольного пакета акций. Это основной мех-м в США, т.к. очень развит фондовый рынок. г) Мех-м банкротства: мех-м банкротства работает очень активно, исп-ся кредиторами.

III. Пок-ли, характеризующие административную сис-му а) Стиль Управл-я: характерно, что существует гл. чел-к, к-рый управляет комп-ей б) Подотчетность менеджмента: менеджмент отчитыв-ся Совету Директоров, особ-ть в том, что у него есть часть исполнит-х ф-ций в) Контракт с главным управляющим: Хар-на ситуация, когда с исполнит. дир-ром закл-ся контракт ежегодно. г) Вознаграждение главного управляющего: примерный баланс м-у окладом, плюс опционы на покупку акций предпр-я, премиальные, бонусы за достигнутые пок-ли.

Стр-ра раб. мест и квалифицир. стр-ра: Специфическое фирменное образ-е, сильная фрагментация производст. процесса, научный мен-т, узкие раб. места.

М-ль прим-ся в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некот. др.странах.

Осн. участники – это менеджеры, директора и акционеры.

7. Японская модель менеджмента

8. Немецкая модель менеджмента

Нац. м-ль мен-та (НММ) – это совокуп-ть управленч. отнош-й на типичном предпр-и страны. Сущ-т 4 группы пок-лей, характеризующие Акционерные Общества (АО):

1.Характер собственности

2.Социальные отношения в АО

3.Механизм контроля менеджмента

4. Административная система корпоративного управления

1.Тип собствен-ти и хар-р социализации круп. пром. предпр-й: собственники - банки (3 гл. банка)- основные депозитарии, финанс.комп-и –индивидуальные акционеры. а) Идеология: идеология социального партнерства (учет интересов мн-ва соучастников)б) Соц. ответств-ть: соц. партнерство изначально высокое в) Уч-е раб-ков в управ-ии: сущ-т з-ны «О согласованном принятии реш-й». Сущ-т производств. советы, они имеют право анализировать все реш-я г) Роль профсоюзов: значит-ная роль профсоюзов, профсоюзы опред-т ур-нь зарплаты д) Роль гос-ва: – смешанная ситуация, социально ориентированное гос-во. Цель: четкое поддержание правил игры на рынке. Пров-ся поощряющая пол-ка. Двойное влияние гос-ва (и через эк. пол-ку, и задает правила игры)

II. Мех-м контроля менедж-та корпорации. а) Тип совета директоров: наблюдат-ный совет и правл-ие (исполнит. директор и неск-ко его зам.). Особ-ть: исполнит. директор не явл-ся авторитарным рук-лем. Исполнит-ный дир-р организует работу, но единолично не решает вопросы б) Управл-е по доверенности: универсальные банки имеют преим-во в борьбе за голоса по доверенности, т.к. акционеры хранят свои акции в банках. Банки – депозитарные организации. АО обязаны уведомлять банки о всех существенных моментах, связанных с собранием, обязаны раскрывать информацию в полном объеме в) Враждебные поглощения: враждебные поглощ-я не играют значит. роли, т.к. фондовый рынок слабо развит. Слияния и поглощ-я происходят путем переговоров г) Мех-м банкротства: мех-м банкротства распространен среди мелких и средних ком-й

III. Пок-ли, характеризующие административную сис-му а) Стиль Управл-я: – коллегиальный стиль управл-я б) Подотчетность менеджмента: наблюдат-ный совет в) Контракт с главным управляющим: заключ-тся сроком от 1 до 5 лет г) Вознаграждение главного управляющего: более половины – оклад, остальная часть премии, опционы не в ходу.

Стр-ра раб. мест и квалифицир. стр-ра: Сеть профтех образований- выпускают специалистов широкого профиля. Более общее образование, больше возможности занятия рабочих мест. Меньшая дифференциация рабочих мест.

М-ль прим-ся в корпорациях Германии, Австрии, в некотр. степени - Франция, Бельгия

9. Российская модель менеджмента

Нац. м-ль мен-та (НММ) – это совокуп-ть управленч. отнош-й на типичном предпр-и страны. Сущ-т 4 группы пок-лей, характеризующие Акционерные Общества (АО):

Характер собственности

Социальные отношения в АО

Механизм контроля менеджмента

Административная система корпоративного управления

1.Тип собствен-ти и хар-р социализации круп. пром. предпр-й: собственники - менеджмент Компаний, гос-во, банки а) Идеология: господствует определенный разнобой: от госуд. идеологии до представ-ва интересов акционеров б) Соц. ответств-ть: нечеткая соц. ответств-ть в) Уч-е раб-ков в управ-ии: слабое уч-е г) Роль профсоюзов: отраслевые профсоюзы (их роль незначит-на) д) Роль гос-ва: – предпр-я освободились от гос-ва, роль гос-ва незначит-на

II. Мех-м контроля менедж-та корпорации. а) Тип совета директоров: и наблюдат-ный совет, и единоличный орган (ген. директор) б) Управл-е по доверенности: используют правление по доверенности. Обычно часть акционеров – это раб-ки предпр-я в) Враждебные поглощения: крайне затруднены враждебные поглощ-я. Они происходят с исп-ем мех-ма банкротства г) Мех-м банкротства: механизм банкротства не работает

III. Пок-ли, характеризующие административную сис-му а) Стиль Управл-я: – продолжение традиций индивидуальности управл-я б) Подотчетность менеджмента: наблюдат-ный совет в) Контракт с главным управляющим: с директором заключается контракт, сроком до 5 лет г) Вознаграждение главного управляющего: в основном оклад и участие в прибыли. Распоряжение денежными потоками.

10. Проблемы международных коммуникаций.

Суммируя представления менеджеров международных фирм об основных проблемах коммуникаций в рамках интернациональных коллективов можно привести структуру из 12-15 главных элементов, которые являются барьерами на пути транснациональных коммуникаций.

Различные представления людей в разных культурах и различные восприятия той или иной информации в контексте данной культуры. Представление и восприятие не переведенное на язык другой культуры могут стать наиболее сильным камнем преткновения на пути межнациональной коммуникации.

Языковые барьеры, использование сленга и т.д. Плохое знание языка и особенно специфических национальных слэнгов зачастую так же существенно осложняют межнациональные коммуникациию

“Национальная стереотипизация”, т.е. подведение всех людей определенной национальности под некий единый как правило отрицательный образ. примеры национальной стереотипизации очень распространенны и в России, как то:“Все евреи хитрые жулики”,“Все кавказцы бандиты и насильники”,“Все русские отпетые пьяницы” и т.д.

Этноцинтризм, т.е. противопоставление своей нации как самой великой или даже просто превосходящей в чем-то другие нации.

Невербальное общение является предметом особого рассмотрения в межнациональной деловой коммуникации, поскольку именно здесь (в позах, жестах, значении цвета, интонации, манере сидеть, манере есть и т.д.) зачастую скрыты как очень серьезные опасности для взаимопонимания людей разных культур, так и весьма интересные возможности для повышения эффективности коммуникаций.

Большое значение в эффективной коммуникации имеет отношение людей разных наций к тому что можно назвать планом и порядком коммуникаций, заранее оговоренной конвой и т.д. Так например, деловая встреча двух европейцев или европейца и американца вполне может “перескакивать” с предмета на предмет, т.е. могут обсуждаться и заранее не обговоренные деловые темы, в то время как для человека восточной культуры подобное поведение делового партнера-европейца будет не только неожиданным, но и подозрительным: ему может казаться, что его специально вовлекают в разговор, к которому он не подготовлен.

Огромное значение в коммуникациях имеет то, что в культуре общения принято называть “опытом и узнаванием” в более подробном изложении речь идет о том, что европейская и американская манера общения предполагают жесткую связь деловой коммуникации между двумя партнерами с тем делом, финансовым или экономическим результатом ради которого собственно и ведется общение. Представители, условно говоря, более южных культур, в том числе латиноамериканцы, бизнесмены Ближнего и Среднего Востока ориентированы однако именно на узнавание в процессе коммуникаций. Они готовы тратить значительное ее время именно на то, чтобы лучше узнать и понять партнера, даже в ущерб непосредственному разговору о делах, доходах и прибылях. не понимание этой особенности коммуникативной культуры зачастую может приводить к чувству раздражения и неудовлетворенности “пустым разговором” со стороны европейцев, в то время как партнер будет обижен и насторожен явным нежеланием собеседника тратить время на такой важный (в рамках его культуры!) момент, как узнавание партнера.

Ритуалы в коммуникациях также играют немаловажную роль. По существу именно они могут создать (или разрушить) атмосферу доверия и уважительного отношения к национальным особенностям и стереотипам поведения, которая так важна в грамотном менеджменте.

Особое значение в ходе коммуникации предается соотношению формального смысла слов и того реального содержания, которое в них вкладывается.

Вновь возвращаясь к такой важной составляющей коммуникации как время, отметим и еще один аспект этой проблемы: культурные евро-американские традиции предают фактору времени, зачастую, самодовлеющее давление и, когда дело доходит до планов, программ и т.д. взаимопонимание с представителями восточных и южных культур может быть в значительной мере потеряно, поскольку в этих культурах европейская идея “второго шанса не будет” может восприниматься как попытка подтолкнуть партнера на быстрые и непродуманные действия ( к вопросу о факторе и влиянии времени мы вернемся в следующих главах пособия).

По-видимому, следует особо отметить исключительно важную роль соблюдение в коммуникациях принятых в различных культурах норм морали и нравственности.

Среда или пространство коммуникаций в условиях переговоров, визитов, взаимных посещений партнеров и т.д.

Экономика и организация предприятия