Использование процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации.

Проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента (инкрементальная процедура нашупывания и построения решения)

Исходя из этих направлений, следует выделять и различные этапы процедуры принятия решения.

На наш взгляд оптимальным является выделение пяти основных этапов подготовки управленческого решения и его реализации.

Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения.

Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от самого руководителя, так и от конкретной ситуации. Правила информационного обеспечения мы рассмотрели выше.

Этап выработки и принятия решения. Наиболее сложный и ответственный момент. Он предполагает ряд фаз.

2.Формулирование набора альтернативных решений

1.Выработка критериев принятия решения 3.Оценка альтернативных решений

4.Выбор оптимального решения

Экономичность

Надежность

Оперативность и др.

Формулирование набора альтернативных решений. Основные условия. Количество вариантов должно быть не менее трех, но, как правило, не более семи. Оптимальный набор альтернатив три – пять. В качестве базовой выбирается новая не стандартная альтернатива.

Оценка альтернативных решений производится по степени их достоинств, недостатков и главное, возможных последствий. Оценка и выбор могут производиться четырьмя способами.

Метод проб и ошибок

Форма высказывания

авторитетного мнения

Подключение методов теории управления

Форма переговоров

Форма высказывания авторитетного - окончательный выбор — за одним человеком, полагающимся на свой собственный опыт и интуицию.

Подключение методов теории управления – оценка альтернатив на более систематической основе

Форма переговоров - в процесс выбора альтернатив вовлечена соответствующая группа лиц.

Метод проб и ошибок – когда принимающие решения просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему.

При этом следует подчеркнуть, что главным недостатком в управленческой деятельности является не плохое решение, а его отсутствие. Роберт Таунсенд (Robert Townsend), бывший президент «Avis Corporation», подчеркивал: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей».

Сумма реализованных управленческих решений характеризует управленческий опыт руководителя, его личное искусство принимать решения в нужное время, в нужном месте. Каждое неудачно принятое решение дает новые знания и новую информацию. Смысл действий управленца - двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки и в этом случае «хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие», неудача зачастую лежит в основе успеха.

Качество принятого решения зависит от глубины, широты, гибкости и быстроты мышления.

Когда принято окончательное решение, оно должно быть санкционировано, т.е. утверждено на соответствующих уровнях. Часто это процедура носит формальный характер, так как ответственность за последствия принятого решения лежит на тех, кто его принимал. Но иногда и на этом уровне в него могут вноситься некоторые коррективы.

Организационный этап: Предполагает доведение принятого решения и сроков его исполнения до непосредственных исполнителей. Назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.

Выделяют различные формы реализации управленческих решений.

Предписание

Принуждение

Разъяснение

Убеждение

Наставление

Деловая беседа

Сообщение

Совет

Тренинг

Обучение

Совещание

Заседание

Отчет

Деловое слово

Предписание – официальное извещение должностному лицу об обязательном выполнении решения в установленный срок.

Деловая беседа – специально организованное мероприятие с подчиненным или группой подчиненных для обмена мнениями по коллективной выработке оптимального варианта реализации принятого решения.

Убеждение – беседа проводимая руководителем с подчиненными в целях формирования у них прочных взглядов на содержание управленческого решения для его выполнения.

Разъяснение – беседа, проводимая руководителем с целью осознания подчиненными сущности и содержания принятого управленческого решения.

Принуждение – совокупность способов и приемов ограничения, социальных, экономических прав подчиненных в случаях: некачественного, неполного, или полного неисполнения принятого управленческого решения.

Наставление – беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для эффективного выполнения решения.

Сообщение – беседа, проводимая руководителем в целях передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.

Обучение – беседа, проводимая руководителем с целью формирования у подчиненных новых знаний или информации для выполнения принятого управленческого решения.

Совет – информация передаваемая руководителем, подчиненным с целью поделиться собственными взглядами на порядок выполнения решений.

Тренинг – специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки выполнения принятых решений.

Совещание (проблемное, оперативное, инструктивное) – коллективная деловая форма оперативного доведения до подчиненных конкретных задач по выполнению принятых решений.

Заседание – узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач по выполнению принятых решений.

Отчет – сообщение ответственного за выполнение решения о результатах проделанной работы.

Деловое слово – твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.

Контролирующий этап - учет и контроль порядка выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение. Причем оценка труда этой группы производится не по количеству проверок, а по удельному весу выполненных в срок управленческих решений. При этом необходимо учитывать, что контроль играет стабилизирующую роль. Это проявляется в том, что в результате контроля выполнения управленческих решений, возникает возможность оперативно корректировать ход его реализации и стабилизировать ситуацию в случае ее негативного развития. (Более подробно эту проблему мы осветили в первом вопросе, рассматривая его, как функцию управленческой деятельности).

Контроль неразрывно связан с учетом. Под ним понимается подведение итогов деятельности в краткосрочном периоде.

Если число контролируемых показателей управленческого решения велико, но необходим анализ их взаимосвязей, руководитель может осуществлять мониторинг с применением компьютерных технологий. Он позволяет непрерывно отслеживать взаимосвязи результатов и оперативно реагировать на отклонения системы реализации управленческого решения.

Контроль выполняет важную роль в обеспечении выполнения принятого решения, в том числе как фактор социально-психологического характера, как для проверяющего, так и для проверяемого. При его осуществлении наиболее часто встречаемыми социально-психологическими проблемами являются:

- отсутствие гражданского мужества сказать правду о провале решения;

- недостаток профессионализма проверяющего;

- излишняя доверчивость;

- поверхностные наблюдения;

- боязнь обидеть, унизить и др.

Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной обратной связи из-за субъективизма исполнителя по оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль необходимо осуществлять по мере необходимости.

Управленческое решение может быть реализовано при грамотном использовании соответствующих способов и приемов управленческой деятельности.

Наряду со способами и приемами управленческой деятельности выделяют основные группы методов управления.

При этом необходимо подчеркнуть, что административные методы имеют, как правило, самую низкую эффективность.

Судить об эффективности управленческой деятельности следует, используя следующие основные критерии.

Основные

критерии

оценки эффективности

управленческой

деятельности

Таким образом, эффективность управленческой деятельности во многом зависит от стиля деятельности руководителя. Многое определяется и тем, насколько психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень психологической компетентности помогает ему правильно определить когда, где и как он должен действовать в сложных условиях современной управленческой деятельности.

Вопросы для самопроверки: (См. тестовые вопросы)

План