Уточнение характера действий исполнителей, их согласование и гармонизация

Устранение отклонений от заданного организацией режима функционирования системы

Функция контроля. Под контролем следует понимать функцию управления, устанавливающую степень соответствия принятых решений фактическому состоянию социальной системы, выявляющую отклонения и их причины. Контроль рассматривается как процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Основная цель контроля – выявить слабые места и ошибки, их причины, своевременно исправить и не допускать повторения. Современная теория управления выработала четкие требования к контролю.

Понятие контроль взаимосвязано с категорией – учет, это тесно взаимосвязанные понятия. Учет ведется в количественных или стоимостных показателях, так как задачи этого класса легко поддаются формализации, алгоритмизации и программированию. Учет лежит в основе любого анализа, который является сутью контроля.

Гласность

Своевременность

Гибкость

Объективность

Оперативность

Внезапность

Разнообразие форм

Экономическая целесообразность

Социально-психологическая составляющая функции контроля состоит в том, что он в большей степени должен носить опережающий характер, предупреждать нарушения, выполнять не только карательные функции, а должен быть формой проявления внимания к труду работника, фактором мотивации его трудовой деятельности.

Опережающий

Предварительный

Текущий

Заключительный

Предварительный - реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Применяется по отношению к ресурсам.

Текущий - осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Опережающий – контроль позволяющий компенсировать инерционность системы и базируется на предвидении, предполагает анализ и контроль переменных и на этой основе прогнозирование развития ситуации и предупреждение возможных негативных явлений функций. (См. Кунц Г., О Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.1,2, М., 1981.).

Можно определить алгоритм выполнения функции контроля.

При реализации данной функции необходимо учитывать ряд основных правил:

- контролируемый объект должен иметь конкретные параметры поддающиеся измерению;

- устанавливать высокие, но реально достижимые стандарты;

- только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля;

- контроль должен быть нацелен на достижение конкретного конечного результата;

- главная функция контроля не наказать, а оказать помощь в устранении причин приведших к недостаткам;

- учитывать поведенческие аспекты контроля;

- устанавливать критерии понимаемые контролируемыми;

- двустороннее общение в процессе контроля;

- избегать чрезмерного контроля;

- учитывать взаимосвязь между результативностью и вознаграждением.

Арсенал методов контроля весьма разнообразен. В последние годы он пополнился системой контроллинга, позволяющей определять ход выполнения оперативных и долгосрочных планов. Он нашел широкое практическое применение в крупных фирмах и корпорациях.

Стимулирование, мотивация как функция управления. Прежде всего, надо определиться с основными категориями: мотив, стимул, мотивация как они взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Стимул (от латинмкого stimulus - острая палка, которой погоняли животных) - внешнее воздействие на личность, коллектив, группу людей, активизирующее их мотивационную сферу, а через нее определенную деятельность. Предполагает сбалансированное применение сего спектра форм, как вознаграждения, так и принуждения.

Мотивация управления - побуждение работника к управленческой деятельности путем воздействия на всю систему потребностей и интересов личности, группы, организации, возбуждение их осознанной социальной активности. Необходимо учитывать, что человек никогда не делает качественно ту работу, смысл которой не понимает, и она достойно не стимулируется и не оценивается.

К сожалению, многие руководители всю проблему мотивации и стимулирования сводят к одной форме материального стимулирования – денежному вознаграждению. А оно не всегда эффективно. На это обращали внимание еще классики менеджмента. Например, Ф.Тейлор, указывал, что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, так как в противном случае она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности». А Э.Мэйо, подчеркивал, что ближайшее социальное окружение работника может блокировать активность других работников и его самого путем установления своих корпоративных норм выработки. Их несоблюдение в сторону увеличения влечет за собой карательные санкции по отношению к «отступнику».

Заслуживает внимания опыт материального стимулирования работы менеджеров в целом ряде ведущих американских, японских и западноевропейских кампаний, так называемое «Участие в прибылях». Когда дополнительные выплаты зависят от опыта работы, прибыльности возглавляемого подразделения и могут составлять от 5 до 30% от прибыльности.