- •Глава 1 социально-экономическая сущность автосервиса
- •1.1. Сущность, эффективность и цели автосервиса
- •1.3. Требования к системе поддержания и восстановления работоспособности автомобилей
- •1.4. Требования к системе обеспечения запасными частями
- •1.5. Требования к системе обеспечения технической эксплуатации автомобилей
- •1.6. Требования к системе использования автомобиля
- •1.7. Требования к системе безопасности движения и устранению вредных последствий
- •Глава 2 требования к продукции автосервиса
- •2.1. Закон возвышения потребностей
- •В табл. 2 приведена классификация подсистем системы поддержания и восстановления работоспособности автомобиля с точки зрения потребностей потребителей.
- •2.2. Требования к предложению
- •2.3. Процесс удовлетворения потребностей
- •2.4 Особенности продукции автосервиса
- •Глава 3 качество автосервиса и его продукции
- •3.1. Характеристика качества
- •3.2. Особенности качества услуг автосервиса
- •3.3. Маркетинговые аспекты качества
- •3.4. Факторы, обуславливающие качество
- •3.5. Влияние дефицита на качество
- •3.6. Влияние рынка продавца на производственную структуру автосервиса
- •3.7. Обеспечение качества в переходный период
- •3.8. Влияние персонала на качество
- •Глава 4 определение емкости рынка
- •4.1. Емкость рынка автомобилей
- •4.2. Емкость рынка запасных частей и материалов
- •4.3. Определение емкости рынка автоуслуг
- •4.4. Определение емкости рынка кузовных и малярных работ
- •Глава 5 сегментация рынка. Выбор целевых сегментов
- •5.1. Сегментация рынка по признакам и параметрам
- •5.2 Возможности сегментации рынка
- •5.3. Выбор целевых сегментов рынка
- •5.4. Позиционирование товара на рынке
- •Глава 6 анализ возможностей и ограничений предприятий автосервиса
- •6.1. Формирование целей
- •6.2. Оценка возможностей автосервиса и угроз для него
- •6.3. Анализ состояния производства
- •6.4. Анализ тенденций развития рынка
- •Иномарки
- •6.5. Анализ тенденций развития рынка для конкретной станции
- •6.6. Альтернативы развития фирмы или станции
- •Глава 7 конкурентоспособность станции и ее услуг
- •7.1. Понятие конкуренции
- •7 .2. Определение конкурентоспособности товаров и услуг
- •3 Мин Свободен
- •"Обслуживание системы впрыскивания бензина (диагностика, промывка, замена форсунки)"/"Регулировка развала-схождения колес"
- •7.3. Обеспечение конкурентоспособности станции и ее услуг
- •Глава 8
- •8.1. Особенности ценообразования в автосервисе
- •8.2. Предпосылки к формированию ценовой стратегии
- •8.3. Методы ценообразования
- •8.4. Расчет цены на основе безубыточности и обеспечения целевой прибыли
- •8.5. Установление цены на базе определения конкурентоспособности услуг
- •8.6. Восприятие цен потребителями
- •Глава 9 разработка предложений
- •9.1. Комплекс маркетинга
- •9.2. Разработка услуг
- •9.3. Факторы, влияющие на разработку услуг
- •9.4. Цена как элемент услуги
- •9.5. Методы распространения услуг
- •9.6. Методы стимулирования сбыта услуг
- •9.7. Факторы, влияющие на стимулирование сбыта услуг
- •9.8. Зависимость стимулирования сбыта от состояния спроса
- •Глава 10 организация работы с клиентурой
- •10.1. Цели работы с клиентурой
- •10.2. Привлечение клиентуры
- •10.3. Положительное сотрудничество с клиентурой
- •10.4. Функции предприятия при работе с клиентурой
- •10.5. Структура отдела по работе с клиентурой
- •10.6. Форма и методы обслуживания клиентуры
- •10.7. Организация работы с постоянной клиентурой
- •Глава 11 организация работы по обслуживанию и ремонту автомобилей
- •11.1. Факторы, влияющие на организацию производства
- •11.2. Формирование производственной программы
- •11.3. Формирование производственной программы кузовных и малярных работ
- •11.4. Факторы, влияющие на длительность производственного цикла
- •Глава 12 организация вспомогательного производства
- •12.1. Классификация основных средств
- •12.2. Требования к обслуживанию оборудования и инструментальному хозяйству
- •12.3. Инфраструктура станции
- •12.4. Организация складского хозяйства
- •Глава 13 оперативное управление производством
- •13.1. Основные положения
- •Объемное планирование
- •13.2. Организация оперативного планирования на станции
- •13.3. Планирование производственной программы станции
- •Т а 6 л и ц а 16. Исходные данные для расчета пм
- •13.4. Оперативно-производственный анализ
- •13.5. Анализ отклонений экономических показателей
- •13.6. Анализ спроса на услуги
- •13.7. Анализ длительности производственного цикла
- •13.8. Разработка плана-графика исполнения заказов
- •13.9. Разработка плана загрузки постов технического обслуживания и ремонта автомобилей
- •13.10. Подготовка производства
- •13.10.1. Формирование производственной программы
- •13.10.2. Организация учетного обслуживания
- •13.10.3. Комплектация заказов
- •Глава 14 управление персоналом
- •14.1. Персонал как объект управления
- •14.2. Состав персонала предприятий автосервиса
- •Окончание табл. 2-1
- •14.3. Изучение потребностей в кадрах
- •14.4. Анализ персонала
- •14.5. Обеспечение персоналом
- •14.6. Развитие персонала
- •14.7. Профессиональная ориентация и социальная адаптация персонала
- •14.8. Реализация карьеры
- •14.9. Подготовка персонала
- •14.10. Оценка результатов деятельности
- •Глава 15 реклама
- •15.1. Федеральный закон о рекламе
- •15.2. Подход к организации рекламы на предприятиях автосервиса
- •15.3. Виды рекламы
- •15.4. Организация рекламы на предприятии
- •15.5. Как повысить эффективность рекламы
- •Приложение 12 приложение 13
- •Отчет по спросу за месяц
- •Учетная карточка № _____ по техобслуживанию автомобиля
- •Визитная карточка
- •Комплектовочная ведомость к заказу-наряду
- •Список литературы
- •Глава 1. Социально-экономическая сущность автосервиса 8
- •Глава 2. Требования к продукции автосервиса 23
- •Глава 3. Качество автосервиса и его продукция 44
- •Глава 9. Разработка предложений 113
- •Глава 11. Организация работы по обслуживанию и ремонту
- •Глава 12. Организация вспомогательного производства 174
- •Глава 13. Оперативное управление производством 185
- •Глава 14. Управление персоналом 214
- •Глава 15. Реклама 240
- •107078, Москва, Новая Басманная ул., д. 10
14.10. Оценка результатов деятельности
Деятельность по управлению персоналом эффективна, когда эффективны ее результаты. С этой точки зрения важна правильная оценка результатов деятельности персонала, для чего необходимо установить нормы и стандарты, используемые в организации. Другой метод оценки результатов -- это установление оценочных показателей и критериев. Оценочными показателями могут быть объем услуг, который выполняет работник в единицу времени, продуктивность труда, качество работы, доход за единицу времени, использование рабочего времени, отсутствие рекламаций и нареканий со стороны клиентов. Для руководителей и специалистов оценочными критериями могут быть: выполнение функциональных обязанностей, полнота и своевременность их выполнения; степень использования знаний; результаты работы за определенный период времени и результаты работы подразделения; качество выполнения конкретных задач. Пример возможных показателей и критериев оценки результатов деятельности СТО приведен в табл. 25.
Приведенные в табл. 25 критерии и показатели являются усредненными. Они могут не в полной мере отражать усилия и отдачу конкретного работника, а в чем-то не в полной мере и зависеть от него. Поэтому для каждого конкретного работника или руководителя разрабатывается система показателей, по которым оценивается его деятельность. Эта оценка может вестись по отрицательным или положительным показателям.
236
Таблица 25 Показатели опенки деятельности руководящих работников СТО
Руководитель |
Критерии оценки |
Показатели оценки |
Директор |
Конкурентоспособность производства Экономические результаты и финансовое положение Развитие и стратегия |
Прибыль. Доля рынка Отдача и вложенный капитал Сравнительный уровень развития |
Начальник сервиса (отдела по работе с клиентурой, отдела маркетинга) |
Соответствие предложения спросу Реагирование на динамику спроса Удовлетворение потребностей клиентуры и качества услуг |
Уровень использования производственных мощностей Уровень повторной продажи Наличие (или отсутствие) нареканий и рекламаций |
Начальник торговли (автомагазина, автосалона) |
Соответствие предложения спросу. Объем рынка Прибыль на единицу ресурсов (площади, персонала, основных фондов и т. д.) Культура и качество обслуживания |
Товарооборот и темпы его увеличения Прибыль на единицу ресурсов |
Начальник производства (цеха, старший мастер, мастер)
|
Использование производственных мощностей Уровень организации и технический уровень производства. Использование ресурсов. Развитие мощностей и ресурсов. Затраты на единицу мощностей и ресурсов Динамика объема производства, продуктивности труда, снижения затрат, уровень жалоб и рекламаций, текучесть кадров |
Продуктивность труда. Коэффициент использования территории, производственной площади, оборудования, рабочего времени Коэффициент износа производственных фондов Себестоимость продукции и услуг |
В качестве примера отрицательных показателей можно привести значения снижения коэффициента качества труда старшего мастера, мастера производства:
237
Наличие возвратов автомобилей для устранения дефектов . . 0,10 Наличие обоснованных претензий и жалоб.................................. 0,10
Наличие нарушений правил приема, выполнения и выдачи
заказа 0,10
Нарушение правил охраны труда, пожарной безопасности
и промышленной санитарии 0,05
Некачественное и несвоевременное ведение первичных доку ментов 0,05
Нарушение правил эксплуатации оборудования, инструмента, содержание рабочих мест с нарушением требований техники
безопасности 0,05
Нарушение трудовой дисциплины и внутреннего распорядка 0,05
Таким образом, имеются уже две системы показателей. К первой относятся общие требования, которые показывают, отвечает ли работник требованиям должности: если показатели и критерии выполняются, то это соответствие существует и за это он получает определенную заработную плату, если нет, то возникает вопрос относительно соответствия. В условиях соответствия работник может работать лучше или хуже. Если он не имеет ни одного замечания по показателям, приведенным в табл. 25, то качество его работы отвечает требованиям должности, и в этом случае он может получать максимальную премию или доплату.
Кроме значений снижения коэффициентов качества труда, в практике применяют и повышающие коэффициенты:
Инициатива. Способен ли специалист сам найти и поставить задачу или действует по принципу реактивного управления
Самостоятельность. Часто ли специалист обращается к руководству с вопросами и просьбами о вмешательстве или сам справляется с работой, считая, что лучший метод помочь — не мешать
Рациональность. Умеет ли специалист выбрать главное в работе или выполняет ее формально
Надежность. Выполняет ли специалист свою работу своевременно и качественно, можно ли на него положиться
5. Совместимость. Создает ли специалист атмосферу сотрудничества, не вносит ли конфликты
6. Добросовестность. Болит ли у специалиста душа за работу или он только делает вид, что болит
Приведенные показатели качества работы, которые могут быть расширены или приспособлены к определенным конкретным условиям, оцениваются экспертами некоторым количеством баллов, которое увеличивается при условии улучшения работы. При определенном минимальном количестве баллов премия не выплачивается, при дальнейшем увеличении выплачивается в зависимости от их количества. Например, при сумме баллов по показателям 1—6, равной 50, премия не выплачивается, 60 — выплачивается в размере 20 %, 80—50 %, 100 баллов — 100 %.
При уменьшении значений оценочных показателей система оценок исходит из наказаний, а при увеличивающих показателях — из оцен-
238
Показатели
личного отношения
и мотивации,
к труду
Показатели Выполнения функций |
|
Показатели достигнутых результатов |
|
Соответствие работника должности |
|
Результаты и достигнутые цели |
|
Мотивация и отношение к труду |
Рис. 25. Система оценки качества труда персонала
ки достижений. Руководитель должен сам решить, какую систему показателей оценки труда лучше использовать (приложение 1). Не исключается и одновременное использование всех систем показателей по схеме, приведенной на рис. 25.
Оценка результатов качества труда персонала дает руководителю возможность информировать работников о результатах их труда. В этом случае он имеет возможность быть объективным и не вызывать неприятной реакции со стороны работника — работнику незачем обижаться на руководителя, а можно обижаться лишь на себя, потому что это он имел такие результаты.
Следует обратить внимание на то, что повседневное информирование работников о результатах их труда имеет на них достаточное влияние. Так, на одной из станций в г. Днепропетровске оперативные результаты вывешивались на видном месте. Цифры показателей вставлялись в специальные ниши на доске показателей и были красного цвета в случае невыполнения или значительного негативного отклонения. Эти красные пятна на доске показателей куда-то незаметно пропадали, но результатом было то, что в следующий раз эти показатели улучшались и больше не были красными.
Информирование работающего о результатах его труда дает возможность принимать административные меры относительно конкретной личности. Если эта информация доведена до работника и всего персонала, то любые административные перемещения (повышения, понижения или увольнения) не будут неправильно истолкованы в коллективе. Например, среди большинства директоров магазинов, входяших в состав фирмы, один чаще других не выполнял план и имел другие негативные показатели. Информирование всех директоров о таком положении привело к тому, что директор сам уволился, понимая, что не справляется с задачами; при этом остался в хороших отношениях с руководством фирмы.
239