14.4. Анализ персонала

После того, как определены требования, которые предъявляются к кадрам, необходимо проанализировать существующие кадры, исходя из обозначенных критериев. Этими критериями и показателями могут быть функциональные обязанности и показатели оплаты и стимули­рования труда. Наиболее распространенной ошибкой при этом явля­ется субъективная оценка специалиста руководителем, который про­сто может не знать причин, из которых у него складывается оценка. Поэтому, прежде всего, необходимо точно знать, какие функции вы­полняет специалист и какие требования предъявляются ему. Давайте рассмотрим эти требования на примере начальника отдела по работе с клиентурой.

Определим его задачи:

225

изучение структуры парка автомобилей в районе действия стан-ции, условий и интенсивности их эксплуатации;

изучение дислокации парка автомобилей, их распределение между физическими и юридическими лицами;

изучение спроса клиентуры, его объема, структуры услуг и форм их удовлетворения;

изучение конкурентов, структуры их предложений, качества услуг, цен, объемов услуг, технологического уровня, сегментов рынка, кото-рые они обслуживают;

разработка методов стимулирования сбыта;

разработка ценовой политики и цен;

разработка методов распространения услуг (реклама, работа с юридическими лицами, работа с физическими лицами и т. д.);

организация приема клиентов;

загрузка производства и обеспечение заказов;

разработка мероприятий для внедрения предложений, отвечающих спросу;

влияние на производство для повышения качества услуг и их соот­ветствия спросу;

анализ заказов на запасные части и услуги.

Требования к начальнику отдела по работе с клиентурой:

очень хорошо знать клиентов и их требования;

иметь специальные знания и навыки в работе с клиентурой;

хорошо знать автомобили и особенности их обслуживания и ре­монта;

уметь работать на компьютере, и желательно, знать английский или немецкий язык.

После того, как определены задачи конкретного специалиста и требования к нему, можно оценить его работу по результатам деятельности его подразделения. Например, если начальник отдела по работе с клиентурой обеспечил полную загрузку производства и показатель повторных обращений на СТО достаточно высокий, а со стороны клиентов нет нареканий, то, наверное, это свиде­тельствует об эффективной работе отдела и о том, что этот спе­циалист отвечает требованиям должности. Но такая ситуация скла­дывается не всегда, чаще в работе возникают проблемы. Эти про­блемы могут носить объективный характер, и самые неимоверные усилия специалиста могут быть недостаточными для изме­нения положения в лучшую сторону. Между этими двумя крайними ситуациями есть множество таких, которые чаще всего встреча­ются в реальном производстве. Отсюда возникает задача опре­деления усилий, которые прикладывает специалист для улучшения ситуации.

Сделаем попытку оценить специалиста по некоторым показателям (или критериям, которые позволят нам получить его "портрет", кото-

226

рый можно сравнить с его "портретом" за другой период или с "по­ртретом" другого специалиста. Выделим следующие показатели:

добросовестность в работе (берется ли он за свои задачи и доводит ли их до конца несмотря на реально встречающиеся сложности);

умение заставлять работать сотрудников отдела. Отдача, которую имеют его сотрудники. Как стимулирует начальник отдела хорошую работу специалистов, как он делегирует полномочия и функции, как контролирует работу, находит ли способы для заинтересованности в работе, идет ли на сотрудничество;

наличие способности к работе с клиентурой и использование ее в необходимой мере. Знание клиентов. Наличие и постоянное повыше­ние знаний, которые необходимы для работы с клиентурой. Забота о создании имиджа с безупречной репутацией. Умение убеждать клиен­та при определенных обстоятельствах;

умение ясно излагать свои мысли. Способность склонять на свою сторону собеседника;

выполнение всех функций или концентрация своих усилий лишь на тех функциях, которые у него лучше получаются; инициативность;

умение видеть проблемы и ориентироваться на их решение;

способность быть любезным с неприятным клиентом;

умение использовать свои знания;

способность пожертвовать рыбалкой ради выполнения какого-либо задания;

вдумчивое и целесообразное выполнение работ.

Этот список можно продолжить. Очевидно, что для определенной категории специалистов и руководителей эта система показателей, оценивающая их работу, может быть обобщена. Но это отдельный вопрос. Частично он решен для некоторых категорий, работающих в условиях определения коэффициента трудового участия.

Имея такой набор показателей, которые имеют не только качест­венные, а и количественные оценки, руководитель с достаточной до­стоверностью может оценить работника и сравнить эти оценки за различные периоды и для различных специалистов.

Проанализировать качественный состав кадров можно при помо­щи двух методов.

1. Оценка результатов работы. Имеется в виду, что результа-­ ты работы за определенный период дают представление о самих кадрах.

2. Описание работником его работы и требований к ней. Напри­- мер, можно задать работнику такие вопросы: какую работу Вы вы­ полняете за день, неделю, месяц? Опишите это более-менее детально. Такие опросы необходимо повторять несколько раз, чтобы иметь реп-­ резентативную выборку. Если обобщить ответы на вопросы в целом

по станции и сравнить их с функциями, которые необходимо выпол-

227

нять, то можно увидеть, какие функции не выполняются, какие вы полняются не полностью, и каково их перераспределение. На основе этого анализа очень удобно сделать распределение функций и напи-сать должностные инструкции.