3.6. Влияние рынка продавца на производственную структуру автосервиса

В условиях дефицита интересы продавца не совпадают с интерес;| ми покупателя. Забота продавца есть выбор из многих покупателей "нужных" и "полезных" людей. Именно эта предпосылка влияла на создание структуры автосервиса. Например, в Крыму предприятии

50

автосервиса было значительно больше, чем в других регионах, и по количеству СТО, и из расчета на 1000 автомобилей. Объясняется это привлекательностью Крыма относительно возможности решать нужные вопросы. Независимость производителя услуг от потребителя не давала актуальной проблему расположения, мощности и структуры СТО. Производственные мощности в стране были деформированы относительно спроса по структуре и их расположению. Так, удельный вес болыших СТО (более 100 работников) составлял приблизительно 28 %, средних (30 — 70 работников) — 52 %, мелких (2 — 3 поста по 5 — 15 работников) — до 20%, остальные средние СТО по — 70 работников). Рациональная же производственная структура это более 70 % мелких СТО и только около 5 % больших. Приблизительно также выглядят дела и со специализацией СТО. Учитывая рассредоточенность автомобилей (2—10 ед./1 км²), необходимо иметь больше универсальных СТО, т. е. таких, которые обслуживают не одну марку автомобилей. В нашей стране удельный вес специализированных СТО значительно превышал необходимый уровень специализации. Расположение СТО также было нерациональное. Можно привести немало примеров, когда 3 или 4 станции располагалась буквально одна возле одной, а в округе на сотню километров нельзя было найти ни одной СТО. Это создавало большие неудобства для клиентов, но никакого негативного влияния на производителя не было. Плановые органы попросту способствовали некачественной работе предприятий автосервиса. Так, одним из показателей, по которому отчитывались предприятия (СТО), был "объем услуг в сельской местности".

На практике в этот показатель городские СТО включали объемы работ, выполненные на автомобилях с "сельскими" (т. е. областными, а не городскими номерами, и выполнялся он на 140 % и более. На дележе только 1 % сел имел услуги автосервиса, и все автовладельцы для обслуживания и ремонта автомобиля ехали из села в город. Это не решало проблему, а усугубляло ее.

3.7. Обеспечение качества в переходный период

После того как было отменено централизованное планирование и

цены спали свободными, в автосервисе еще долго существовала моно-

полия, и он не сразу перешел к конкурентным отношениям. В этот

период все еще не хватало запасных частей и не было в излишке услуг

автосервиса. Работники государственных СТО еще вели себя по-ста-

рому, не меняя привычек. Появилось такое негативное общественное

явление, как рэкет, который, как это не парадоксально, сыграл опре-

деленную роль в становлении качества автосервиса. ("Крутые мальчи-

ки" часто не желали разбираться, кто прав, а кто виноват, а действо-

51

вали по принципу "закона я на месть свою не призову".) По их мне-нию, отвечает за качество непосредственный исполнитель, и они жес-токо наказывали каждого за плохую работ). Автору известно немало примеров "воспитания" работников автосервиса "крутыми". Так, один слесарь, который сел на сиденье в замасленной спецовке, вынужден был за свои деньги чистить весь салон, а другой — перекрашивать некачественно покрашенный автомобиль.

Дальнейшее развитие автосервиса обусловило создание конкурент-ной среды в этой сфере. Однако если кто-либо из руководителей про-никался требованиями к качеству продукции автосервиса, то реализо-вать эти требования было достаточно сложно в условиях несовершен-ства производственных структур, некачественных запасных частей, устаревшего оборудования, низкого уровня технологии и квалифика-ции персонала. Наиболее успешные шаги относительно повышения качества автосервисной продукции связаны с заимствованием запад-ных технологий и оборудования. Однако такое заимствование не обеспечивает желаемого результата, ведь качество реализуют люди, которые сводят понятие качества к уровню своего понимания. Можно говорить только о частичном влиянии западных технологий на наше качество. По крайней мере, западные специалисты утверждают, что реализовать их требования к качеству в условиях нашего менталитета довольно проблематично.

Колективом одной обувной фабрики, а потом познакомиться с его про­дукцией. И что же? Он понял, что продукция фабрики — ее коллективный портрет. Известный авиаконструктор О. Антонов когда-то сказал: "Нам Чайковский помогает строить самолеты...". Из всего сказанного можно сделать выводы. Рынок продавца оставил нам в наследство много нерешенных проблем. Он породил, в частности, люмпенское, деморализованное отношение к работе. Руководитель становится люмпеном, потому что вынужден выполнять роль "передаточного звена", лишен возможности проявлять инициативу. Работник становится люмпеном, поскольку разучился работать по сути, а привык "достигать показателей". Люмпенизируется сам процесс (в данном случае — предоставления услуг), поскольку из него "вымывается" его суть. Сейчас частные СТО пребывают под сильным влиянием люмпенского наследства. Законсервированный в таких традициях наш сегодняшний работник с трудом воспринимает новые требования. Наш закомплексованный, всегда униженный потребитель еще никак не возьмет в толк, что можно прийти на СТО с высоко поднятой головой, а не втянув ее в плечи и теребя шапку в руках. Но как он может ощутить себя хозяином положения после того, как стояние в очередях (сколько он себя помнит) было нормальным явлением? Анализ всех факторов печальной реальности минувшего дает нам точку отсчета дальнейших действий, направленных на преодоление пережитых аномалий.