Окончание табл. 2-1

Функциональные групы

3. Поддержания в рабочем со­стоянии оборудования, меха­низмов, аппаратуры

4. Изготовления и поддержа­ния в рабочем состоянии тех­нологической оснастки

5. Поддержания в рабочем со­стоянии зданий и сооружений

6. Контрольная

7. Транспортная и погрузоч-но-разгрузочная

8. Приемки, хранения, выда­чи материальных ценностей

9. Энергоснабжения

10. Обеспечения охраны труда и промсанитарии

11. Подготовки и совершенст­вования будущего производст-

220

Виды работ

Текущий ремонт и межре­монтное обслуживание различных типов обору­дования

Слесарно-инструменталь-ные работы по изготовле­нию, ремонту и восстанов­лению инструмента и приспособлений

Ремонт производственных зданий и помещений

Контроль и приемка по государственным стан­дартам или техническим условиям отремонтиро­ванных или обслуженных автомобилей

Эксплуатация транспор­та. Перемещение, транс­портировка, погрузка и разгрузка грузов

Приемка, укладка, хране­ние, выдача и учет различ­ных материальных цен­ностей

Обеспечение энергией. Обслуживание и ремонт энергосистем и коммуни­каций

Поддержание в рабочем состоянии вентиляцион­ных систем, обеспечение дегазации, ремонт обору­дования

Совершенствование техно­логических процессов

Наименование профессии вспомогательных рабочих

Слесарь-ремонтник, сле­сарь-электрик по ремонту электрооборудования, сле­сарь по ремонту контроль­но-измерительных прибо­ров

Токарь, фрезеровщик, токарь-расточник, сле­сарь-инструментальщик

Каменщик, штукатур, ма­ляр, столяр, плотник, слесарь-техник, слесарь по лифтам, художник, уборщик, слесарь-элект­рик по ремонту электро­оборудования

Контролер ОТК

Водители-гонщики, води­тели электротележек, подсобные (транспорт­ные) рабочие, водители авто- (электро) погрузчи­ков

Старшие кладовщики, кладовщики

Электромонтер по обслу­живанию электрооборудо­вания

Слесарь по ремонту про­мышленной вентиляции и отопления, машинист по стирке спецодежды

Все профессии рабочих экспериментальных цехов

14.3. Изучение потребностей в кадрах

Руководитель СТО должен правильно определить потребность в кадрах. Если даже при стабильных условиях он имеет постоянную структуру кадров, то перед ним возникает вопрос, отвечает ли эта структура потребностям или нужны изменения, которые приведут к улучшению работы и результатов. Эти вопросы всегда волнуют руко­водителя, но не всегда приводят его к необходимым действиям.

В первый период так называемой перестройки были разрешены индивидуальная трудовая деятельность и кооперативы. Руководители станций, которые привыкли к монопольному положению и стабиль­ности кадров, столкнулись с необычной для них ситуацией, к которой они не были готовы, станции покинули лучшие, самостоятельные и наиболее квалифицированные работники. До тех пор руководители хорошо знали, что у них стоит очередь из желающих устроиться на престижную работу в автосервис, и не были готовы к изменениям. Однако какой бы не была стабильной ситуация, следует всегда быть готовым на случай ее изменения. Поэтому предпосылкой планирова­ния персонала являются изменения на рынке, которые следует предви­деть и прогнозировать.

Планирование потребности в кадрах является процессом поиска и привлечения кадров, которые по своему мышлению и квалификации отвечают современным требованиям. Например, кадры старого авто­сервиса, которые привыкли работать в условиях дефицита, очень тя­жело приходят к пониманию современных рыночных условий и, как правило, не могут конкурировать с теми, кто раньше не работал в этой сфере. Наверное, не случайно иностранные инвесторы, давая рекламу про наем на работу (в автосервис или в торговлю), пишут: "бывших работников торговли (автосервиса) просим не беспоко­иться".

Как определить потребность в кадрах на будущее? Станции, кото­рые сегодня успешно работают на рынке, завтра могут стать неконку­рентоспособными из-за отсутствия кадров. Например, сегодня имеет­ся достаточное количество полулегальных станций, которые работа­ют "с базара", но не имеют информации о рынке. Представьте себе такую ситуацию, что завтра будут созданы информационные системы управления запасами. Если СТО не будет к этому готова, то она скорее всего будет не в состоянии выйти на новый уровень и не сможет конкурировать на рынке. Если руководитель СТО не понима-ет, что маркетинговые аспекты автосервиса являются определяющими для обеспечения конкурентоспособности, и необходимо иметь "запас" квалификации, он также может снизить эффективность и потерять конкурентоспособность. Таким образом, на руководителе лежит боль­шая ответственность за постоянный уровень кадров, отвечающих со­временным условиям.

221

Любому планированию предшествует анализ. Поэтому руководи­тель, планируя потребность в кадрах, должен прогнозировать ситуа-цию на рынке, определять, от каких специалистов завтра будет зави­сеть успех, где их найти, как их подготовить и каким образом поощ­рять. Он должен определить для себя уровень эффективности кадров: ведь можно подобрать лучшие кадры и благодаря им добиться успеха, а можно не заниматься всерьез кадрами и видеть в них причины неудач.

Рассмотрим на примере, каким образом планируется потребность в кадрах. Для этого следует проанализировать динамику парка и его структуры. Мы увидим значительный прирост парка и изменение его структуры в сторону увеличения числа и удельного веса ино-марок. Средний возраст иномарок приближается к 9 годам, а удель-ный вес новых автомобилей не превышает 5 %. Среди иномарок достаточное число автомобилей с дизельными двигателями. Бензи-новые двигатели имеют системы впрыска вместо карбюратора. Боль-шинство автомобилей оборудованы антиблокировочными система-ми, встроенной диагностической и другой электроникой. Очевидно, что эти предпосылки определяют потребность в продуктивном пер-сонале.

Кроме внешних факторов, руководитель должен проанализиро-вать спрос на СТО и определить, в какой мере квалификация и состав кадров могут удовлетворить этот спрос. Непосредственно этой рабо-той должен заниматься тот, кто обслуживает клиентуру (приемщик, менеджер по сервису, менеджер отдела маркетинга). Он должен изу-чить спрос на услуги своей СТО и предложить структуру кадров, которая удовлетворит этот спрос. Это постоянная, кропотливая и тру-доемкая работа. Например, необходимо постоянно изучать все обра­щения клиентов на СТО, структуру парка и предложения конкурен-тов. Кроме этого, необходимо изучать и анализировать структуру кадров. Каждый руководитель СТО досконально знает своих работ-ников, особенно если их на станции работает не более 20 чел. Субъек-тивное восприятие каждого работника через непосредственное обще-ние с ним не исключает необходимости анализа его технических и сервисных характеристик (приложение 17).

Периодическое изучение и анализ приведенных в табл. 24 характе­ристик позволяет видеть их динамику и способствует объективному видению изменений в технических и сервисных характеристиках ра-ботника и принимать решения в условиях наличия информации.

Как определить потребность в руководителях и специалистах? Со­временные предприятия автосервиса в большинстве случаев включа-ют в себя подразделения торговли (автомобилями и запасными частя­ми), автосервиса и непосредственно производства. Должности по своему составу можно отнести к руководству, торговле и производ-ству.

222

К руководству относятся: генеральный директор, директор, замес-титель генерального директора (директора), главный инженер, тех­нический директор, главный энергетик, главный механик, главный

экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бух галтера, старший бухгалтер, бухгалтер-кассир, учетчик, юрист-кон­ сультант.

Должности, которые относятся к торговле — это директор магази-на, заведующий магазином, заведующий секцией, начальник отдела торговли, главный специалист по торговле, специалист по продаже,

менеджер по торговле, товаровед, продавец, начальник отдела марке-тинга, начальник отдела рекламы, начальник отдела снабжения, ме-

неджер отдела материально-технического снабжения, начальник вы­числительного центра, инженер-программист, таможенный брокер, заведующий складом.

Должности автосервиса следующие: заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, менеджер отдела марке-тинга, начальник сервиса, мастер, менеджер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой¹, начальник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка, начальник вычислительного центра, инженер-тех­нолог по экспертизе.

Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производ-ству) в некоторой степени условное, а название должностей отвечает тарифно-квалификационному справочнику.

По данным исследований большого числа станций, которые имеют и торговлю, и сервис, соотношение руководителей и специалистов следующее, %:

Руководство 42,3 Сервис 20,3

Торговля 16,0 Производство 21,4

Конечно, есть станции, где это соотношение другое, и удельный вес руководителей меньше. Это частные маленькие станции, на кото­рых муж является собственником и выполняет все функции по произ­водству, сервису и торговле, а жена — главный бухгалтер, экономист, отдел кадров, ответственная за охрану труда и т. д. Ничего удивитель­ного в этом нет, главная задача состоит в том, чтобы выполнялись все производственные, сервисные и торговые функции. Приведенная

структура персонала, как уже отмечалось, обобщена по более чем 100 СТО, поэтому она отображает действительные и реальные потребности в кадрах.

При планировании потребности в кадрах и специалистах необхо­димо иметь в виду следующие требования к ним. Во-первых, всегда актуальна проблема хорошего руководителя, от которого зависит Конкурентоспособность станции. В советские времена эта проблема

* Нет в тарифно-квалификационном справочнике.

223

не была в такой степени актуальна - удовлетворять потребности команды вышестоящих руководителей - это не то же самое, что удовлетворять потребности потребителей в условиях конкуренции, когда каждый старается предложить что-то лучше того, что предлага-ет другой.

Во-вторых, — это высокий уровень компетентности, знания своего дела и умения адаптироваться к динамике изменений, которые возни-кают в реальной жизни и диктуют ее условия. Компетентность являет-ся определяющим фактором, потому что в условиях рынка потребите-лю необходимо предложить что-то лучшее по сравнению с конкурен-тами. А чтобы это что-то лучшее сделать, необходимы знания и умение.

В-третьих, — это кадры, которые должены быть ориентированы на сервис, т. е. на потребителя. Руководящие кадры должны ориенти-ровать все кадры на потребителя, К сожалению, эта ориентация не является однозначной и понятной руководителям СТО. Исследования и наблюдения автора свидетельствуют о том, что те, кто имеет цель зарабатывать деньги на сервисе, прежде всего думают об этих день-гах, а не о тех, кто их принесет, т. е. о клиентах. Это еще долгое время может быть помехой качественной работе с клиентами и правильному отношению к ним.

В-четвертых, — это ориентация на прибыль. К сожалению, она тоже искажена нашим своеобразным отношением к деньгам. Тем, кто работает, кажется, что деньги берутся откуда-то сами по себе, и что их должен зарабатывать кто угодно, но только не он конкретно. Слу-чай, который я хочу привести, возник исходя из конкретной ситуации. когда я писал эти строки, за окном шел первый снег. У меня появи-лась мысль -- могу ли я сегодня купить шипованные шины. Зная множество станций и магазинов, я позвонил и убедился, что это не так просто — далеко не все готовы к этому. А обусловлено это как раз нашей ментальностью, согласно которой мы ждем что кто-то дол-жен решить этот вопрос, и к нашей конкретной деятельности он как будто не имеет отношения; мы не берем на себя ответственность, а если нам даже что-нибудь поручат, то мы склонны согласовывать, перекладывать ответственность, думать, как бы чего не вышло, а не решать дело.

В-пятых, — это сотрудничество. Анализ работы кадров СТО сви­детельствует об их пристрастии "искать врага". При этом типовая модель поведения — поиск недостатков в функциональном поведении другого, что автоматически обеспечивало функционеру более выгод-ные условия восприятия его личной деятельности на фоне недостат-ков других. Это настолько укрепилось в нашем сознании, что мы не можем понять очевидную выгоду сотрудничества. В деятельности каждого человека то рационально, что может быть использовано при сотрудничестве и в конце концов становится положительным ресур-

224

сом для организации. Если сложить вместе большое количество ма­леньких ресурсов, то мы получим то, что обеспечивает эффективность СТО. Мы еще не пришли к пониманию необходимости этого сотруд­ничества, а на самом деле рыночные отношения предусматривают это сотрудничество и поиск рационального, потому что как раз в рыноч­ных условиях эффективность становится условием успеха, который зависит от конкретных кадров, а не от чего-то постороннего. Задача сводится не к тому, чтобы обвинять кого-то в неудачах, а к тому, чтобы, несмотря на все затруднения, достигать успеха, потому что другого способа существования нет.

Определение потребности в персонале является делом руководите­ля станции. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать или увольнять работников. Но перед ним возникает во­прос, каким образом определять потребность в персонале? Для этого руководителю следует помнить, что на одного работника должно приходиться приблизительно 70 автомобилей. Этот показатель ориен­тировочный, и для конкретных условий и конкретных автомобилей эта цифра может быть другой. Кроме того, на эту цифру можно ори­ентироваться, если нет конкурентов, что бывает очень редко.

Далее надо определить численность работников, исходя из условий их использования. Например, рабочее время работников должно ис­пользоваться не ниже чем на 80 %. Если эта цифра меньше, то число работников уменьшают, если больше — увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить, прежде всего, из требований маркетинга, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кад­ров. Относительно специалистов и руководителей при определении потребности в них можно ориентироваться на нормативы численнос­ти этого персонала.