3. Основні рекомендації при організації перевірки кандидата

При перевірці кандидата необхідно задіювати працівників служби безпеки з метою вирішення основних питань:

• визначення ступеня імовірності формування в кандидата зло­чинних нахилів у випадках виникнення в його оточенні певних сприятливих обставин (персональне розпорядження кредитно-фінансовими ресурсами, можливість контролю за рухом наявних коштів і цінних паперів, доступ до матеріально-технічних цінностей, робота з конфіденційною інформацією й ін.);

• виявлення злочинних нахилів, судимостей, що раніше мали місце, зв'язків із кримінальним середовищем. Для здобування подібної інформації використовуються можливості різних підрозділів комерційних структур, у першу чергу служби безпеки, відділу кадрів, юридичного відділу, підрозділів медичного забезпечення, а також деяких сторонніх організацій, наприклад, правоохоронних органік, бюро зайнятості населення, диспансерів тощо.

Очевидно також, що представники комерційних структур по­винні бути абсолютно упевнені в тому, що проводять тести, співбесіди і зустрічі саме з тими особами, що виступають як кандидати на роботу. Це має на увазі ретельну перевірку паспортних даних, інших документів, а також одержання фотографії кандидатів без окулярів, контактних лінз, перуки, макіяжу. Необхідно вимагати видання комплекту фотографій декількох розмірів.

Рекомендується наполягати на одержанні набору кольорових фотографій кандидата, що можуть бути використані в разі потреби для пред'явлення мешканцям за місцем його проживання чи колегам по роботі. Використання в кадровій роботі кольорових фотографій, що відповідають паспортним даним, переважніше також у зв'язку з тим, що вони чітко і без перекручувань передають колір волосся, очей, шкіри, вік і характерні прикмети кандидата.

У практиці вже відомі випадки, коли для додаткового аналізу анкети кандидата та його фотографій керівники комерційних структур запрошували високопрофесійних юристів, графологів, відомих психоаналітиків і навіть екстрасенсів з метою забезпечення максимальної повноти формулювань остаточного висновку і виявлення можливих прихованих протиріч у характері особи.

У тому випадку, якщо результати вказаних перевірок, тестів та психологічного вивчення не суперечать один одному і не містять даних, які б перешкоджали прийому на роботу даного кандидата, з ним укладається трудова угода, яка в більшості випадків передбачає певний іспитовий термін (1—3 місяці).

4. Звільнення кадрів з комерційних структур

Сучасні психологічні підходи до процесу звільнення дозволяють виробити наступну принципову рекомендацію: які б не були причини звільнення співробітника, він повинен залишати комерційну організацію без почуття образи, роздратування і помсти.

Тільки в цьому випадку можна сподіватися на те, що співробітник, що звільняється, не зробить необдуманих кроків і не проінформує правоохоронні органи, податкову інспекцію, конкурентів, кримінальні структури про відомі йому справжні, а найчастіше - надумані недоліки у діяльності його колишніх керівників.

Таким чином, представники кадрових підрозділів і служб безпеки повинні бути чітко орієнтовані на з'ясування щирих мотивів звільнення всіх категорій співробітників. Найчастіше причини, ш. які посилається співробітник при звільненні, і справжні мотиви, що спонукали його до такого кроку, істотно відрізняються один від одного. Звичайно, надуманий захисний мотив використовується тому, що співробітник у силу колишніх звичок і традицій побоюється неправильної інтерпретації своїх дій з боку керівників і колег по роботі.

Поряд з цим часто мають місце випадки, коли співробітник внутрішньо сам впевнений у тому, що звільняється за названою ним причиною, хоча його рішення сформоване і прийняте піл. впливом зовсім інших, іноді прихованих від нього обставин. Так, у практиці вже відомі випадки дуже тонких і таємних комбінацій здійснення впливу на висококваліфікованих фахівців з метою їх нього переманювання на інше місце роботи.

У цьому зв'язку принципове завдання полягає в тому, щоб визначити справжню причину звільнення співробітника, спробувати правильно її оцінити і вирішити: чи доцільно в даній ситуації починати спроби до штучного утримання даної особи в колективі або відпрацювати і реалізувати процедуру його спокійного і безконфліктного звільнення. Рішення рекомендується приймати на основі сурово об'єктивних даних у відношенні до кожного конкретного співробітника.

При надходженні усної чи письмової заяви про звільнення рекомендується в усіх без виключення випадках провести зі спів робітником бесіду за участю представника кадрового підрозділу і кого-небудь з керівників комерційної структури. Однак до бесіди доцільно вжити заходів щодо збору наступної інформації про співробітника, що звільняється:

• характер його взаємин з колегами в колективі;

• відношення до роботи;

• рівень професійної підготовки;

• наявність конфліктів особистого чи службового характеру;

• висловлювані побажання перейти на інше місце роботи;

• доступ до інформації, у тому мислі яка складає комерційну таємницю;

• ймовірний період застаріння даних, що складають комерційну таємницю для підприємства;

• передбачуване в майбутньому місце роботи особи, що звільняється.

Бесіда при звільненні проводиться лише тільки після того, коли зібрані всі необхідні дані. Звичайно, попередньо керівник комерційної структури відпрацьовує принциповий підхід до питання про те, чи доцільно починати спроби схилити співробітника змінити його первісне рішення або санкціонувати оформлення його звільнення. У будь-якому випадку рекомендується дати співрозмовнику висловитися й у розгорнутій формі пояснити мотиви свого рішення. При виборі місця проведення бесіди перевага надається, як правило, службовим приміщенням. У залежності від передбачуваного результату бесіда може про­водитися в офіційному тоні або мати форму довірливої бесіди, задушевної розмови, обміну думками. Однак які б не були плани і відношення співробітника, розмова з ним повинна бути побудована таким чином, щоб останній не відчував приниженості, образи. Для цього варто зберігати тон бесіди гранично коректним, тактовним доброзичливим, навіть незважаючи на будь-які критичні і несправедливі зауваження, що можуть бути висловлені співробітником на адресу комерційної структури та її керівників.

Якщо керівництвом, відділом кадрів і службою безпеки все-таки прийнято рішення не перешкоджати звільненню співробітника, а за своїм службовим становищем він мав у своєму розпорядженні доступ до конфіденційної інформації, то в цьому випадку відпрацьовується кілька варіантів збереження таємниці комерційних даних (оформлення офіційної підписки про нерозголошення даних, що складають комерційну таємницю, або усна «джентельменська» домовленість про збереження співробітником лояльності).

У зв'язку з цим необхідно підкреслити, що особисте звертання до почуття честі і гідності осіб, що звільняються, найбільш ефективне у відношенні тих індивідуумів, що мають темперамент сангвініка і флегматика, високо цінуючих, як правило, довіру і доброзичливість.

Що стосується осіб з темпераментом холерика, то з цією категорією співробітників рекомендується завершувати бесіду на офіційній ноті. У ряді випадків оголошення їм прийнятого рішення про звільнення викликає бурхливу негативну реакцію, пов'язану зі спробами спекулювати на своїх дійсних, а часом і вигаданих професійних якостях. Тому зі співробітниками такого темпераменту і складу характеру доцільно ретельно обмовляти й обумовлювати в документах можливості настання для них юридичними наслідків розкриття таємниці.

Трохи інакше рекомендується діяти в тих випадках, коли звільнення співробітників відбуваються з ініціативи самих комерційних структур. У цих обставинах не слід поспішно реалізовувати прийняте рішення. Якщо особа, що звільняється, має у своєму розпорядженні які-небудь дані, що складають комерційну таємницю, то доцільно попередньо і під відповідним приводом перевести її на іншу ділянку роботи, наприклад, у такий підрозділ у якому відсутня подібна інформація.

Крім того, таких осіб традиційно прагнуть зберегти в структурі фірми (їхніх дочірніх підприємствах, філіях) доти, поки не будуть прийняті заходи до зниження можливого збитку від розголошення ними даних, що складають комерційну таємницю, або знайдені адекватні засоби захисту конфіденційних даних (технічні, адмівстративні, патентні, юридичні, фінансові тощо).

Тільки лише після реалізації цих заходів рекомендується запрошувати на співбесіду підлягаючого звільненню співробітника і повідомляти конкретні причини, за якими комерційна організація відмовляється від його послуг. Бажано при цьому, щоб ці причини містили елементи об'єктивності, вірогідності і перевіреності (перепрофілювання виробництва, скорочення персоналу, погіршення фінансового стану, відсутність замовників тощо). При мотивації звільнення необхідно утримуватися від посилань на негативні ділові й особисті якості даного співробітника.

Після оголошення про звільнення рекомендується уважно вислухувати аргументи і зауваження співробітника у відношенні характеру роботи, стилю керівника компанією тощо. Персонал, що звільняється, дуже критично, гостро і правдиво висвітлює ситуацію в комерційних структурах, розкриваючи уразливі місця, серйозні недоробки, кадрові прорахунки, фінансові безладдя тощо.

Якщо підходити об'єктивно до подібної критики, то ця інформація може бути використана надалі ефективно в інтересах фірми. У ряді випадків співробітнику, що звільняється, цілком серйозно пропонують навіть викласти письмово свої рекомендації, звичайно, за відповідну винагороду.

Крім того, така бесіда дозволяє прийняти рішення про доцільність надання особі, що звільняється рекомендаційних документів і наступного працевлаштування на новому місці роботи. Варто категорично уникати будь-яких натяків про зведення особистих рахунків з кандидатом, що звільняється, за його колишні недо­ліки в роботі і поведінку.

Підбір кадрів, їх вивчення, розміщення і кваліфікована робота при звільненні у значній мірі підвищує стійкість комерційних підприємств до можливого стороннього негативного впливу й про­никнення протиправних елементів.

Регулярне вивчення всіх категорій персоналу, розуміння об'єк­тних потреб співробітників, їх основних інтересів, справжніх мотивів поведінки і вибір відповідних методів об'єднання окремих індивідуумів у працездатний колектив - все це дозволяє керівни­ці у підсумку вирішувати складні виробничі і комерційно-фінансові задачі, у тому числі пов'язані з забезпеченням безпеки.

Узагальнюючи основні рекомендації, уявляється, що програма роботи з персоналом у комерційній структурі могла б бути сформульована наступним чином:

• добування в рамках діючого українського законодавства мак­симального обсягу даних про кандидатів на роботу, ретельна перевірка представлених документів як через офіційні, так і оперативні можливості, у тому числі служби безпеки фір­ми, системність в аналізі інформації, зібраної на відповідні кандидатури;

• проведення комплексу перевірочних заходів у відношенні кан­дидатів на роботу, їхніх родичів, товаришів по службі, най­ближчого оточення в тих випадках, коли розглядається питання про їх прийом на керівні посади чи допуск до інфор­мації, що складає комерційну таємницю;

• використання сучасних методів, зокрема співбесід і тестувань для створення психологічного портрета кандидатів на роботу, який би дозволяв упевнено судити про основні риси характеру і прогнозувати їх ймовірність дії в різних екстремальних ситуаціях;

• введення в практику регулярних і несподіваних комплексних перевірок персоналу, у тому числі через можливості служб безпеки;

• навчання співробітників кадрових підрозділів і служб безпеки сучасним психологічним підходам до роботи з персоналом, соціальним, психоаналітичним, етико-моральним методам, навичкам використання сучасних технічних засобів для фіксування результатів інтерв'ю і співбесід, прийомам проведення цільових бесід «втемну» і процедурам інформаційно-аналітичної роботи з документами кандидатів;

• виділення з числа перших керівників комерційних структур куратора кадрової роботи для здійснення контролю за діяльністю кадрових підрозділів і служб безпеки при роботі з персоналом.

Крім того, надається можливість виділити наступні основі м принципи, якими доцільно керуватися в роботі з кадрами:

• впровадження діючої системи матеріального стимулювання, надання кожному члену колективу довгострокової і творчої роботи;

• формування в співробітників почуття відповідальності за виконувану роботу і самостійності у виконавця;

• забезпечення участі всього персоналу, звичайно, у тих випадках, коли це здається можливим, у виробленні принципових, стратегічних рішень розвитку, формування фондів соціального заохочення і страхування, розподілу прибутку комерційних структур;

• створення можливостей для підвищення кваліфікації й одержання освіти, а також просування по службі;

• розміщення кадрів у відповідності зі здібностями, кваліфікацією, освітою, вислугою років, станом здоров'я й інших факторів, що впливають на кар'єру співробітників і призначення їх на посади, реалізація на практиці гнучкої системи звільнення персоналу.

ЛЕКЦІЯ 9