Кадровыми ресурсами организации

Такие подразделения наряду с прямыми своими функциями частично имеют отношение к работе с кадровыми ресурсами, однако в дальнейшем они неоднократно объединялись и сокращались количественно, что подтверждает постепенный переход от технократического и гуманистическому направлению развития производства.

Заместитель директора по экономике при традиционной структуре управления является должностным лицом, отвечающим за рентабельность деятельности организации и рациональное расходование ресурсов. В его подчинении находятся:

отдел труда и заработной платы;

отдел организации производства и управления.

Таким образом, основные функции по организации, управлению производственной деятельностью и оплате труда работников сосредоточены в органе управления, который по своим функциональным обязанностям имеет склонность к экономии ресурсов, в том числе и на оплате труда. При переходе от выполнения стандартных операций на поточной линии к творческому труду это отражается на мотивации работников и фактически сдерживает инновационное развитие производства.

Заместитель директора по кадрам в такой организационной структуре управления выполняет обеспечивающие функции в организации, для этого в его подчинении находятся:

отдел кадров;

отдел развития персонала;

отдел охраны или военизированная охрана (ВОХР).

Такое ограничение функций кадровой службы в большей мере отвечает требованиям работы с кадрами в бюджетной организации с четко регламентированными показателями по численности и уровню квалификации работников, штатным расписанием и системой оплаты труда. В коммерческой организации с ее специфическими особенностями работы с кадровыми ресурсами происходила вполне естественная трансформация функций кадровой службы и постепенная выработка более подходящей ее организационной структуры.

Заместитель директора по социальным вопросам и быту с учетом бюджетного финансирования склонен создать максимальную автономность для своей организации, поэтому имеет в своем распоряжении многочисленные подразделения ведомственной производственной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие благоприятные условия труда работников, в том числе:

жилищно-коммунальный отдел (ЖКО);

административно-хозяйственный отдел (АХО);

отдел социально-бытового обеспечения;

лабораторию социологических исследований.

Подразделения ведомственной социальной инфраструктуры предназначены в определенной мере компенсировать низкую оплату труда наемных работников организации бюджетной сферы системой социальных гарантий и предоставить социальные услуги более высокого качества по сравнению с государственными (муниципальными) учреждениями.

В частности крупные бюджетные организации в своем составе могли иметь:

ведомственный жилой фонд (ведомственные дома, гостиницы, общежития для холостяков и семейные общежития);

ведомственные учреждения общественного питания (заводские или внутренние закрытые для постороннего входа столовые учреждений, буфеты, кафетерии), как правило, работающие на условиях дотации;

детские учреждения (ведомственные детские сады, оздоровительные базы предприятий и учреждений, дома детского творчества, детские спортивные школы);

ведомственные медицинские учреждения (поликлиники, медсанчасти, медпункты, профилактории);

сеть ведомственных спортивно-оздоровительных учреждений (спортивные залы, бассейны, стадионы, спортивные команды, тренировочные базы);

ведомственные санатории и дома отдыха;

подсобное хозяйство;

закрытые магазины.

Традиционная структура управления кадровыми ресурсами частично до настоящего времени сохранилась в бюджетных организациях, а также в крупных коммерческих компаниях, которые фактически являются монополистами в своей отрасли и стремятся создать наиболее благоприятные условия труда своим работникам. Она обладает определенными преимуществами, так как особое внимание уделяет социальным вопросам на уровне конкретной организации, что в определенной мере должно было способствовать компенсации низкого качества бесплатных социальных услуг, которые возложены на государственные и муниципальные учреждения.

Наряду с преимуществами традиционной структуре управления кадровыми ресурсами присущи недостатки, обусловившие технологическое отставание производства по сравнению с развитыми странами мира:

разделение функций по найму и оплате труда между различными подразделениями, что препятствовало комплектованию организаций квалифицированными кадровыми ресурсами в виду уравнительной оплаты труда, независимо от личностного потенциала кандидатов;

сложность согласования взаимосвязанных вопросов по кадрам между подразделениями различной подчиненности;

многочисленные уровни управления и существенные расходы на содержание управленческого персонала;

недооценка человеческих ресурсов, что приводило к низкой мотивации к творческому труду;

нереальность социальных ожиданий работников в виду различия финансовых возможностей организаций различной подчиненности.

Главным аргументом необходимости закономерного перехода от традиционной к новой структуре управления кадровыми ресурсами стало обострение конкурентной борьбы на рынке и отнесение дополнительных расходов на ведомственные социальные услуги на себестоимость продукции организаций.