- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
17.2. Кадровые стратегии роста
Положение организации на рынке и ее конкурентные преимущества по сравнению с другими организациями определяются не только особенностями функциональной кадровой стратегии, но также интенсивностью роста, в том числе эффективностью использования кадрового потенциала.
В настоящее время различают две основные степени интенсивности роста и эффективности использования кадрового потенциала: быстрый рост (американский опыт) и умеренный рост (японский опыт). Соответственно применяются кадровые стратегии быстрого и умеренного роста. Кроме того, не исключается комбинированное применение рассмотренных вариантов, что характерно для европейских коммерческих компаний.
а) Кадровая стратегия быстрого роста присуща американским компаниям, а также молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки получить конкурентное преимущество и занять лидирующие позиции на рынке. Новым организациям всегда свойственно агрессивное поведение на рынке, но достижение успеха приходит при правильном выборе кадровых приоритетов, характерных кадровой стратегии быстрого роста32.
Основные особенности использования кадровых ресурсов при кадровой стратегии быстрого роста:
привлекаются специалисты особо высокой квалификации с творческими задатками, преимущественно из внешних источников комплектования за счет создания необходимых условий для реализации способностей и высокой оплаты за труд;
обеспечивается быстрый служебный рост при частом обновлении руководящего состава и специалистов по конкурсу в компаниях, которые находятся на «острие» научно-технического прогресса и способны за счет быстрого обновления технологии в короткие сроки выйти на рынок с новейшей продукцией или услугами;
реализуются высокие темпы роста охвата рынков, вытеснение конкурентов и активное освоение новых рынков сбыта, внедрение молодыми специалистами инновационных технологий и производство новейшей продукции, а также нововведений в обслуживание потребителей;
часто применяется диверсификация производства усилиями молодых талантливых специалистов из других стран с готовыми к внедрению проектами, быстро реализуются собственные научно-технические заделы;
поощряется настойчивость в достижении поставленных целей, поддерживается самостоятельность и предпринимательский дух, создаются студенческие фирмы по разработке научно-технической продукции с предоставлением учебными заведения помещений для творчества и необходимого оборудования;
практикуется смелое продвижение молодых инициативных сотрудников на руководящие должности, не считаясь с накопленным опытом работы и возрастом;
реализуются жесткие ограничения при назначении на должности руководящего состава по возрасту, при которых перспектива роста сохраняется в возрасте только до 35 лет.
Кадровую стратегию быстрого роста обычно выбирать фирмы, которые по специфике своей деятельности находятся на «острие» научно-технического прогресса и способны за счет инноваций и быстрого обновления технологий в более короткие сроки выйти на рынок с новейшей продукцией или услугами, «собрать сливки» за дефицитный товар.
В соответствии с американским менталитетом деятельность таких компаний направлена на постоянные и высокие темпы увеличения масштабов охватов рынков, включая более глубокое проникновение на существующие рынки за счет вытеснения конкурентов и освоение новых рынков сбыта.
Расширение масштабов деятельности подкрепляется постоянным внедрением инновационных технологий и новейшей продукции, а также нововведений в обслуживание потребителей.
При необходимости в целях быстрого роста организации смело применяют диверсификацию производства, опираясь на готовые к внедрению «ноу-хау» молодых специалистов из других стран или собственные имеющиеся научно-технические заделы.
Кадровая стратегия быстрого роста опирается преимущественно на молодежную среду, поощряется настойчивость молодежи в достижении поставленных амбициозных целей, поддерживается самостоятельность и предпринимательский дух, при университетах создаются студенческие фирмы по разработке научно-технической продукции с предоставлением учебными заведения помещений для творчества и необходимого оборудования.
В большинстве компаний практикуется смелое продвижение молодых инициативных сотрудников на руководящие должности, не считаясь с накопленным опытом работы и молодым возрастом. Одновременно в целях омоложения руководства трудовых коллективов реализуются жесткие ограничения при назначении на должности руководящего состава по возрасту.
Успешной деятельности на рынке в условиях быстрого роста в значительной мере способствуют нацеленность руководства на непрерывное продвижение организации по сравнению с конкурентами, поощрение всякой инициативы и новаторства, привитие гордости за принадлежность каждого сотрудника к растущей на глазах фирме.
Создается обстановка постоянного творческого подъема и благоприятный морально-психологический климат в трудовом коллективе. В качестве наглядного примера быстро растущей фирмы обычно приводят молодую фирму «Microsoft», достигшую в короткие сроки ведущее место в сфере разработки и производства компьютерного программного обеспечения.
Кадровые приоритеты быстро растущих фирм направлены, прежде всего, на подбор инициативного руководящего состава с ярко выраженными лидерскими качествами, способного создавать собственные команды единомышленников для реализации самых невероятных на первый взгляд творческих замыслов.
Кадровая стратегия фирм нацелена на привлечение специалистов особо высокой квалификации с творческими задатками и предпринимательским стилем поведения. Комплектование организации осуществляется преимущественно на основе краткосрочного найма при высокой оплате труда за достижения значимых результатов, что создает привлекательность условий труда при большом конкурсе и частом обновлении состава специалистов.
Важнейшими элементами кадровой стратегии быстрого роста является прогрессивная система оплаты труда за внедрение в кратчайшие сроки технологических нововведений, поощрение инициативы и творчества, соревновательный характер деятельности, как подразделений, так и отдельных специалистов, мотивация персонала на достижение высокой производительности труда и создание новой продукции.
Неоспоримые преимущества кадровой стратегии быстрого роста сочетаются с рядом недостатков вследствие низкой заботы о сохранении кадровых ресурсов и отсутствием всяких социальных гарантий после завершения трудового договора (контракта), сложностью условий для переподготовки специалистов из-за частого обновления персонала и неустойчивой организационной культуры.
Стремление к лидерским позициям на рынке, в конечном счете, может привести организацию с кадровой стратегией быстрого роста к монопольному положению и государственному регулированию деятельности на основе антимонопольного законодательства.
б) Кадровая стратегия умеренного роста (японский опыт) находит применение в стабильных бюджетных организаций, а также в крупных успешно работающих коммерческих фирмах в традиционных сферах деятельности и занимающих лидирующее положение в своем сегменте рынка.
Основными особенностями кадровой стратегии умеренного роста являются:
внедрение в производство хорошо апробированных технологий, максимальное сокращение степени риска при принятии решений путем экспериментирования на опытном участке с последующим переносом оправдавших себя нововведений в основное производство, коллективная ответственность за качество продукции, работ и услуг;
стабильный состав трудового коллектива за счет преимущественно долговременного (пожизненного) найма наиболее квалифицированных специалистов, включая руководителей всех звеньев и ключевых специалистов, составляющих ядро фирмы;
тщательный отбор кандидатов в фирму путем назначения испытательного срока до одного года, разделение трудового коллектива на основной состав и временных работников;
внедрение системы непрерывного обучение и повышения квалификации работников, массовое участие работников в рационализации и изобретательстве, опора на человеческий капитал;
медленное внутрифирменное продвижение кадров при плоской организационной структуре управления с минимальным числом иерархических ступеней, плановая ротация кадров по горизонтали перед продвижением и назначением на должность;
воспитание у сотрудников преданности интересам фирмы за счет надежных социальных гарантий, роста оплаты труда с учетом стажа работы в фирме и состава семьи;
сохранение особой корпоративной культуры на основе взаимного уважения и доверия, минимального разрыва в оплате труда и преимущественно неофициальных взаимоотношений между руководством и наемными работниками.
Функционирование организаций в условиях умеренных темпов роста обычно характеризуется внедрением в производство хорошо апробированных технологий, постепенной модернизацией типовой продукции и совершенствованием выполняемых ранее услуг, максимальным сокращением степени риска при принятии решений. Широко применяется закупка лицензий или же организация подразделений с рисковым (венчурным) капиталом для экспериментирования с последующим переносом оправдавших себя нововведений в основное производство.
Деятельность таких организаций обладает значительной степенью инерции, стремлением к медленным изменениям и сохранению длительных хозяйственных связей с проверенными в реальных делах партнерами с острожным их обновлением только при острой необходимости.
Кадровые приоритеты при умеренных темпах роста включают, прежде всего, комплектование организации специалистами не слишком высокой квалификации преимущественно на условиях долгосрочного (пожизненного) найма. Кадровые ресурсы содержат минимальную численность научных работников, новаторов и исследователей. Продвижение по профессионально-служебной лестнице основывается на внутреннем перемещении кадров путем обучения и повышения квалификации, что обеспечивает стабильность состава трудового коллектива и опору на корпоративную организационную культуру.
Одним из основных преимуществ кадровой стратегии умеренного роста является воспитание у сотрудников преданности интересам фирмы за счет особого внимания социальным гарантиям, включая сохранение рабочих мест в течение длительного периода времени и уверенности в завтрашнем дне.
Создается система непрерывного обучения и повышения квалификации, возможность профессионально-служебного продвижения, применяется комплекс мер морального и материального стимулирования труда. Практикуется заблаговременная подготовка работников к статусу пенсионера с предоставлением права посещать организацию в пенсионный период или продолжать трудовую деятельность в щадящем режиме, поддержание связей с ветеранами труда.