- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
Развитие организации предполагает сравнение различных вариантов ее деятельности и выбор лучших альтернатив, обеспечивающих максимальную реализацию ее возможностей, в первую очередь, имеющегося кадрового потенциала. Теория и практика маркетинга утверждают, что наиболее устойчиво функционирует на рынке организация, если она осваивает не менее трех сегментов рынка, что создает гарантию от банкротства при сочетании неблагоприятных факторов даже в двух сферах деятельности.
Возможные альтернативы сопоставляются, прежде всего, путем оценки состояния внутренних ресурсов организации и их усиления в будущем. Существенное значение при этом имеет кадровый потенциал организации, который во многом зависит также от состояния внешней среды.
Следовательно, выбор стратегии должен включать не только управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации в целом, а также отдельных ее подразделений, но оценку внешних факторов, на которые руководство организации воздействовать не может, но обязано их учитывать и по возможности ослаблять их негативное влияние.
На условия кадрового обеспечения деятельности организации и реализации стратегии ее развития в таких условиях оказывают влияние следующие основные внешние факторы:
качество жизни населения, определяющее уровень спроса на продукцию, работы и услуги, перспектива расширения или сокращения объемов производства, уровень текучести кадров, возможность сохранения или роста кадрового состава организации на перспективу;
стабильность государственной экономической и социальной политики, состояние бюджета и возможности устойчивого финансирования производственной деятельности, состояние производственной и социальной инфраструктуры региона, обеспечивающее наличие местной квалифицированной рабочей силы;
уровень безработицы, моральное состояние населения и стремление преодолеть временные трудности, способность к приспособляемости за счет непрерывного самообразования для освоения смежных профессий;
преимущественный образ жизни населения, определяющий наличие и численность слоев населения с отклонениями от общепринятых норм поведения, необходимость профессионального отбора кадров из местного населения;
миграционная политика государства, возможность эффективного использования трудовых ресурсов иностранных государств, в том числе и ближнего зарубежья.
Главное внимание при этом уделяется компетентности руководящего состава, уровню квалификации специалистов, системе развития кадровых ресурсов, наличию кадрового резерва.
Немаловажным фактором становится также оценка формирования организационной культуры в виде традиций и обычаев, состояния морально-психологического климата взаимной требовательности и поддержки всего нового, способности работников преодолевать трудности при внедрении новых технологий.
Оценка совокупного влияния внешних и внутренних факторов на деятельность организации приводит к необходимости проведения периодического кадрового аудита, посредством которого проводится оценка системы подбора работников на конкретные должности, в первую очередь руководителей и наиболее ответственных специалистов.
Комплексный учет внешних и внутренних факторов достаточно сложен, так как нередко они имеют противоположную направленность влияния и открывают возможность выбора стратегического решения из нескольких или множества альтернатив.
Инструментом сравнения альтернатив деятельности организации в условиях рыночных отношений, может стать СВОТ-анализ внешней и внутренней среды организации19, который основан на выявлении преимуществ и недостатков сравниваемых вариантов. При этом считается, что внешняя среда создает определенные рыночные возможности или рыночные угрозы для ее кадровых ресурсов и для организации в целом.
В то же время по отношению к конкретным вариантам деятельности организация может иметь внутренние сильные или слабые стороны. Таким образом, формируется матрица (Рис. 13.4), позволяющая оценить и найти реальные способы использования благоприятных рыночных возможностей и сильных сторон организации. Одновременно следует учитывать влияние рыночных угроз и принимать заблаговременные меры по их устранению или ослабления, а также реализовывать комплекс мер по усилению слабых сторон организации. Путем сравнения альтернатив может объективно выбираться обоснованная стратегия развития организации20.
-
СИВ
СИУ
СЛВ
СЛУ
Рис. 13.4. Матрица СВОТ-анализа внешней и внутренней среды организации.
В частности, управленческие решения руководства по выбору стратегии развития могут охватывать следующие ситуации:
а) СИВ – если сильная организация обладает благоприятными рыночными возможностями в определенной сфере деятельности, то руководство должно максимально концентрировать на этой сфере ресурсы, в том числе имеющийся кадровый потенциал, для освоения или расширения масштабов этой сферы деятельности.
Стратегия расширения рынка целесообразна в связи с тем, что в условиях открытости рыночных отношений имеющиеся возможности известны и другим организациям, которые стремятся также их выгодно использовать в своих целях. Недооценка складывающейся ситуации может привести к потере выгодной доли рынка или даже к вытеснению из занимаемой сферы деятельности и невостребованности имеющегося кадрового потенциала.
б) СИУ – если сильная организация встретилась с рыночными угрозами в какой-либо сфере деятельности, то руководство может и должно принять определенные меры по устранению или ослаблению рыночных угроз и не отказываться от ранее выбранной и оправдавшей себя стратегии.
Стратегия сохранения занимаемой доли рынка оправдана потому, что в условиях рыночной конкуренции сложно, а чаще всего невозможно даже сильной организации постоянно лидировать на рынке. При появлении первых признаков появления на рынке более сильного конкурента руководству необходимо в числе других мер предотвратить переманивание им руководителей и наиболее квалифицированных сотрудников, в том числе за счет оплаты труда.
Нередко в целях снижения уровня конкуренции приходится осваивать другие регионы, где в данной сфере деятельности менее жесткая конкуренция и имеются подготовленные местные кадры. Иногда применяется интеграция с конкурентами на взаимовыгодных условиях в виде гибкой организационной структуры холдингового типа и формирование единого квалифицированного руководства.
в) СЛВ – если слабая организация пытается использовать открывающееся рыночные возможности в выгодной сфере деятельности, то руководство должно разрабатывать и реализовывать меры по усилению ресурсов организации.
Стратегия расширения и усиления ресурсов организации среди комплекса мер может включать привлечение опытных руководящих кадров и ведущих специалистов через известные рекрутинговые фирмы, набор квалифицированных сотрудников по индивидуальным контрактам, переобучение работников новым технологиям.
Молодые организации или подразделения при освоении выгодных рыночных ниш обычно достаточно агрессивны и для усиления кадровых возможностей нередко используют максимальную напряженность труда ограниченной группы способных личностей, которым в дальнейшем обещают получение руководящих должностей, а на практической работе проверяют их психологические качества, потенциал и трудолюбие.
г) СЛУ – если слабая или недостаточно сильная организация в занимаемой сфере деятельности встретится с реальными рыночными угрозами, то руководству рекомендуется оставить занимаемый сегмент рынка и найти другие альтернативы, совпадающие с ее имеющимся потенциалом.
Стратегия ликвидации может применяться для нерентабельных подразделений или для всей организации при сохранении или расширении более выгодных сфер деятельности и принимает характер санации. При санации часть работников встретится с необходимостью перемен, в том числе перевода в другие подразделения, переобучения или трудоустройства на внешнем рынке труда.
На основе анализа внешней среды, а также управленческого обследования сильных и слабых сторон организации, а также результатов проведенного СВОТ-анализа руководство определяет стратегию развития или комплекс стратегий организации производственной деятельности в различных сферах.
Таким образом, на выбор стратегии производственной деятельности оказывают влияние следующие основные факторы:
привлекательность рыночных возможностей при сохранении допустимой степени риска, которая обычно ограничивается решением высшего руководства;
значимость рыночных угроз и возможность их устранения или ослабления организаторскими действиями руководства с помощью имеющихся ресурсов;
наличие сильных внутренних сторон организации, которые вселяют надежду на оптимистический вариант развития событий;
комплекс мер по усилению слабых сторон организации за счет использования имеющихся резервов;
знание прошлых стратегий, которые себя оправдали в своей или другой организации и могут быть примером для будущего развития;
фактор времени, который может способствовать успеху или стать причиной неудачи организации.
Перед организацией обычно стоят четыре возможные основные стратегические альтернативы:
ограниченный рост – применяется в бюджетных организациях с отработанной технологией производственной деятельности и стабильным трудовым коллективом, когда новые задачи ставятся в зависимости от достигнутого - это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий;
рост – применяется в динамично развивающихся сферах с изменяющимися технологиями, когда предусматривается ежегодное повышение уровня по сравнению с показателей предыдущего года при непрерывном обучении и повышении квалификации кадров;
сокращение – стратегия обычно вынужденная и ее руководители выбирают редко в одном из трех вариантов: ликвидация нерентабельных подразделений; отсечение лишнего путем сокращения некоторых подразделений; сокращение или переориентация организацией части своей деятельности; в каждом варианте предусматриваются меры по защите законных интересов сокращаемых работников;
интеграция – объединение ресурсов с другой организацией для укрепления общего потенциала, в том числе кадрового.
Стратегический подход в кадровом менеджменте в полном объеме может реализовать кадровая служба организации с учетом ее реорганизации в современную структуру.