31.2. Анализ текучести кадров

Управление текучестью кадров в организации представляет собой сложную и многоплановую задачу руководства и специалистов кадровой службы при активном участии актива трудового коллектива и представителей профсоюзного выборного органа. Только совместными усилиями заинтересованных органов управления и отдельных должностных лиц организации представляется возможным объективно провести анализ и выявить основные причины текучести кадров⁷¹.

Современные кадровые технологии предполагают четыре основных направления анализа текучести кадров организации: обобщение причин неудовлетворенности работников, сравнение уровня текучести кадров в отдельных подразделениях, разработка обобщенного портрета увольняемого; индивидуальная работа с увольняющимися работниками.

а) Обобщение причин неудовлетворенности работников представляет собой превентивную меру заблаговременного упреждения массовых увольнений работников из состава трудового коллектива и текучести кадров. Известно, что увольнение работников по собственному желанию редко является спонтанным поступком, а чаще всего результатом постепенного накопления нежеланием мириться с реальным положением в трудовом коллективе.

Мотивы неудовлетворенности могут лежать на поверхности и быть известны руководству, которое некоторый период недооценивает их серьезность и поэтому не принимает мер по устранению причин будущих массовых увольнений работников. Своевременное их обобщение по результатам периодических индивидуальных встреч и бесед должностных лиц с работниками непосредственно на рабочих местах или проведения коллективных мероприятий (собраний, конференций) позволяет специалистам кадровой службы и представителям профсоюза напомнить руководству о реальных настроениях работников и даже сформулировать конкретные предложения по улучшению социальной атмосферы в трудовом коллективе.

Другая часть причин неудовлетворенности работников носит скрытый характер, поэтому в целях изучения реального морального настроя работников может проводиться регулярное анонимное анкетирование с отражением в анкетах принципиальных вопросов состояния социально-трудовых отношений.

Содержание вопросов в анкетах во многом зависит от специфики производственной деятельности, однако некоторые вопросы являются типовыми для многих организаций, в том числе: условия и охрана труда, стиль руководства и взаимоотношения с руководством, оплата труда и стимулирование творчества, состояние бытовых условий на производстве. В анкетах обычно предусматривается возможность выразить работнику свое мнение о других аспектах социально-трудовых и экономических отношений в организации.

Анкетирование целесообразно проводить не чаще чем один раз в год, а также перед внедрением существенных изменений в производственную деятельность организации, что может способствовать подготовке работников к инновациям и даже заручиться их поддержкой вместо шокового состояния от внезапности преобразований.

Эффективности анкетирования способствует гласность обобщенных результатов с участием актива с коллектива и личными выступлениями руководителей различного уровня с объективной оценкой состояния работы с кадровыми ресурсами и планируемыми мерами по устранению причин недостатков.

В некоторых организациях практикуется сбор предложений, пожеланий и претензий работников к руководству в специально отведенных видных местах. Такая мера особенно эффективна при высокой организационной культуре трудового коллектива и внимательном отношении руководства к творческой активности работников.

На практике не должно быть особых иллюзий по поводу достижения полного социального согласия между руководством (работодателем) и наемными работниками в трудовом коллективе, так как существуют принципиальные различия в специфике условий и оплате труда, взаимоотношениях между менеджерами и подчиненными, что предполагает реализацию второго направления - анализа реального движения кадровых ресурсов в подразделениях.

б) Сравнение уровня текучести кадров в подразделениях целесообразно проводить ежемесячно по результатам оформления документов по увольнению работников в кадровой службе. Кадровая статистика может позволить выявить в масштабе организации наиболее неблагополучные подразделения или участки работ.

Конечно, в любом подразделении могут происходить всплески увольнений работников по каким-либо случайным или закономерным причинам. Однако при выявлении постоянных или периодических массовых увольнений работников эти подразделения становятся объектом целенаправленного анализа состояния социально-трудовых отношений.

В первую очередь проверке подлежит стиль руководства и взаимоотношения между руководящим составом и подчиненными, наличие злоупотреблений служебными полномочиями, которые могут стать причиной дальнейших массовых увольнений. К проведению такого анализа привлекаются специалисты кадровой службы, представитель выборного профсоюзного органа, а в дальнейшем по мере выявления злоупотреблений или халатности могут подключаться высшее руководство, инспекторы труда и даже правоохранительные органы.

Более длительные и дорогостоящие меры потребуются в случаях, когда постоянная и повышенная текучесть кадров выявляется на каких-либо участках работ по причинам тяжелых условий труда, слабого уровня механизации производства и низкой оплаты труда, что в принципе взаимосвязано из-за недостаточно развитой инфраструктуры.

Выборочный анализ текучести кадров в отдельных подразделениях организации или отстающих участках работ позволяет целенаправленно реагировать на отдельные проявления неблагополучия в трудовом коллективе, которые могут служить примером для других подразделений в целях недопущения подобных явлений.

Поэтому обнаруженные недостатки в работе с кадровыми ресурсами, типовые причины повышенной текучести кадров в проблемных подразделениях и принимаемые меры доводятся до всего руководящего состава организации как текущие превентивные профилактические меры.

в) Разработка обобщенного портрета увольняемого – это достаточно трудоемкая творческая работа, которую следует проводить по необходимости при наличии симптомов повышенной текучести кадров в организации в целом. Для этого обобщается кадровая статистика за год в целях выявления не только неблагополучных подразделений с высоким уровнем текучести кадров и типовых причин увольнений работников, но также характеристик личностей уволившихся работников. В качестве таких характеристик работников рекомендуется использовать

должностной статус;

образование и уровень квалификации;

пол, возраст, семейное положение, число детей;

общий стаж работы и стаж работы в организации;

заработная плата за последние три месяца;

место жительства и обеспеченность жильем;

трудовое поведение и наличие дисциплинарных взысканий.

В зависимости от полученного типового портрета увольняемого могут вноситься соответствующие коррективы в кадровую политику организации или в некоторые кадровые технологии.

В частности, повышенная текучесть руководителей и специалистов высокой квалификации чаще всего свидетельствует о трудностях кадрового роста из-за кадрового застоя и необходимость омоложения руководящих кадров.

Типовой кадровой проблемой многих российских производственных трудовых коллективов в современных условиях становится удержание молодых специалистов, которые после накопления практического опыта стремятся уйти в коммерческие компании и простых вариантов решения данной непростой проблемы не существует.

При высокой текучести опытных работников, которые обычно не склонны к частой смене рабочих мест предстоит детальный анализ как условий и оплаты труда, так и социально-психологического климата в конкретном подразделении или трудовом коллективе в целом.

Особое место занимает анализ частых увольнений работников по инициативе работодателя, которые могут быть связаны с некачественным подбором кадровых ресурсов или неблагоприятным стилем руководства.

Обычно выявляются и другие причины ухода из трудового коллектива ценных работников, в качестве которых могут выступать не использование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

При увольнении работников по формальному признаку – по собственному желанию – истинные причины расторжения трудового договора могут остаться неизвестными, поэтому с ценными для трудового коллектива работниками целесообразно перед оформлением документов практиковать индивидуальную работу в виде живого общения с ними специалистов кадровой службы, а иногда и высшего руководителя организации.

г) Индивидуальная работа с работниками перед увольнением достаточно является трудоемкой и не всегда полезной, так как каждый из подавших заявление на увольнение по собственному желанию вправе скрыть истинную причину ухода из организации или же высказать сиюминутную и ничем не обоснованную обиду на руководство.

Тем не менее, в процессе собеседования нередко удается понять многие скрытые причины неудовлетворенности работников, факты злоупотреблений должностными полномочиями и предпосылки к будущим неприятным последствиям для трудового коллектива.

Результаты индивидуальной работы подлежат непредвзятому анализу и детальной проверке, в отдельных случаях по результатам переговоров после принятия оперативных мер по устранению причин неудовлетворенности работников даже удается сохранить для организации некоторых слишком справедливых руководителей или специалистов высокой квалификации.

Следует иметь в виду, что индивидуальная работа с увольняемыми работниками по сравнению с другими методами анализа текучести кадров, которые основаны лишь на изучении кадровой статистики, является единственным способом живого общения. Поэтому наряду с проведением анонимного анкетирования эту работу можно отнести к превентивным мерам сокращения текучести кадров, к реализации которых необходимо привлекать все категории руководящего состава, включая линейных менеджеров, представителей выборного профсоюзного органа, государственных инспекторов труда, а иногда и правоохранительные органы.