- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
29.3. Технология аттестации кадров
Процедура и результаты аттестации кадровых ресурсов затрагивают интересы каждого аттестуемого сотрудника и администрации, поэтому процессы оценки, выработки рекомендаций аттестационной комиссии и их реализации должны быть максимально регламентированы в целях исключения кадровых ошибок.
Согласно принятому в нашей стране законодательству и нормативным актам общий порядок аттестации руководителей и специалистов определяет руководитель организации по согласованию с выборным профсоюзным органом66. При этом устанавливаются сроки и график проведения аттестации, перечень должностей, подлежащих аттестации, состав аттестационной комиссии, правила и критерии оценки аттестуемых сотрудников. Общий порядок организации аттестации утверждается до начала календарного года и не позднее, чем за месяц доводится до сведения аттестуемых сотрудников.
Процесс аттестации условно может разделяться на четыре основных этапа: подготовка к аттестации, работа непосредственных руководителей с аттестуемыми сотрудниками в подразделениях, заседание аттестационной комиссии, реализация рекомендаций аттестационной комиссии.
Подготовка к аттестации начинается с разъяснительной работы руководства и профсоюзной организации о целях и порядке проведения процедуры. Руководителям подразделений рекомендуется, кроме того, вручить каждому работнику под расписку извещение об аттестации, которое становится дополнительным стимулом для активизации работы и устранения имеющихся недостатков, что может способствовать раскрытию потенциальных данных руководителей и специалистов.
Наличие определенных недостатков в личном поведении или качестве труда отдельных сотрудников, которые могут служить препятствиями в деловой карьере, является предметом индивидуальной беседы, в ходе которой непосредственный руководитель дает рекомендации по их устранению. Собеседования должны носить позитивный характер с совместным поиском путей совершенствования личных качеств и улучшения результатов труда.
Процесс подготовки к аттестации включает также методическую работу специалистов кадровой службы, в том числе разработку (корректировку) рекомендаций руководителям структурных подразделений по проведению собеседований и оформлению документов для аттестационной комиссии.
Накануне аттестации обычно проводятся специальные инструктивные занятия по методике и критериям оценки сотрудников, обмен опытом по результатам предыдущей аттестации. Завершением этапа подготовки к аттестации является формирование аттестационной комиссии во главе с заместителем руководителя. В состав комиссии из 5 - 7 человек включаются руководители подразделений, ведущие функциональные специалисты, представитель профсоюзной организации и секретарь - специалист кадровой службы. Издается приказ о проведении аттестации с объявлением состава сформированной аттестационной комиссии.
Оценка сотрудников непосредственным руководителем в каждом подразделении начинается с самостоятельной подготовки аттестуемыми сотрудниками устных или письменных отчетов о проделанной работе, предложений по улучшению структуры и повышению эффективности деятельности трудового коллектива.
Особое внимание уделяется потенциальным кандидатам на продвижение, которым целесообразно заблаговременно выдавать сложные индивидуальные задания, успешное выполнение которых свидетельствует о высоком уровне их профессионализма и зрелости, а также может служить весомым доказательством для членов аттестационной комиссии и высшего руководства о своевременности и правомерности реализации их профессиональной или административной деловой карьеры.
Кандидатов на руководящие должности следует проверять на практической работе для выявления умения ориентироваться в нестандартной обстановке и уровня организаторских способностей, в частности при временном исполнении обязанностей руководителя во время его отпуска или командировок. При наличии нескольких кандидатов на руководящие должности возможно сравнение их качеств путем поочередного исполнения обязанностей руководителя и проверки их поведения в экстремальных ситуациях.
Непосредственный руководитель разрабатывает на каждого аттестуемого сотрудника представление в аттестационную комиссию в виде всесторонней характеристики, содержащей объективные оценочные показатели за весь период после предыдущей аттестации. Перед разработкой характеристик целесообразно также провести повторное собеседование с сотрудниками об устранении выявленных ранее недостатков.
При подготовке характеристик руководитель подразделения может использовать информацию деловых партнеров, анализировать результаты работы аттестуемых сотрудников по руководству временными рабочими группами, сопоставлять их сильные и слабые стороны, отражать устойчивые черты характера и перспективу дальнейшего роста. В характеристике отражаются выводы о соответствии (несоответствии) занимаемой должности или рекомендации по назначению аттестуемого сотрудника на определенную вышестоящую должность.
Каждый аттестуемый сотрудник должен быть заранее, не позднее, чем за две недели до заседания аттестационной комиссии, ознакомлен с содержанием характеристики. С характеристиками на аттестуемых сотрудников и выводами непосредственного руководителя целесообразно ознакомить также представителя профсоюзной организации.
Работа аттестационной комиссии начинается с разработки (уточнения) графика при условии участия в заседаниях не менее двух третей ее состава. На каждый день составляется план работы с указанием наименования подразделения, должности, фамилии, имени и отчества аттестуемых сотрудников, готовности необходимых документов и ответственных за их подготовку.
В первую очередь процедуре аттестации подлежит руководящий состав управления организации, а затем каждое подразделение представляет аттестационной комиссии его руководитель. В соответствии с графиком работы аттестационная комиссия рассматривает представленные документы и заслушивает непосредственного руководителя о сильных и слабых сторонах каждого аттестуемого.
Особое внимание аттестационная комиссия уделяет кандидатам на продвижение, а также сотрудникам, имеющим существенные замечания в характеристиках. При необходимости аттестационная комиссия может изучать дополнительную информацию для выяснения качеств кандидатов на продвижение, истинного положения в подразделениях и причин недостатков.
На заседание поочередно приглашаются аттестуемые, зачитывается представление непосредственного руководителя, заслушиваются их ответы на вопросы членов аттестационной комиссии и замечания, отраженные в характеристиках. Аттестуемому сотруднику предоставляется возможность высказать свое мнение о взаимоотношениях в трудовом коллективе и направлениях дальнейшего совершенствования работы подразделения.
Обсуждение личных качеств и результатов работы аттестуемого сотрудника проводится в его отсутствие в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности. Рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием простым большинством голосов. При равенстве голосов результаты голосования признаются в пользу аттестуемого сотрудника. Рекомендации аттестационной комиссии и результаты голосования сообщаются сотрудникам сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист.
Этап реализации рекомендаций аттестационной комиссии включает обобщенный доклад председателя комиссии руководителю организации в недельный срок для принятия им окончательного решения. Руководитель вправе согласиться с рекомендациями комиссии или принять другое решение. Так, например, сотруднику, рекомендованному комиссией для назначения на вышестоящую должность при противоречивых результатах голосования или отсутствии весомых личных достижений, руководитель может сформулировать заключение: «Должности соответствует».
Признание сотрудника по результатам голосования несоответствующим занимаемой должности или выполняемой работе требует особого внимания руководителя организации и принятия взвешенного решения. Для этого руководитель организации может пригласить этого сотрудника на беседу для выяснения всех обстоятельств трудовой деятельности и объяснения причины результата голосования.
В соответствии с результатами собеседования руководитель организации может оставить сотрудника под свою ответственность в занимаемой должности или же предложить ему другую должность, как правило, с меньшим объемом работ. Отказ от перевода на другую работу с понижением обычно завершается увольнением этого сотрудника с должности в двухмесячный срок. По истечении двух месяцев после аттестации, включая время болезни и пребывания в отпуске, увольнение работника или понижение его в должности не допускается.
Аттестационный лист с заключением руководителя организации вместе с представлением в месячный срок подшивается в личное дело сотрудника, в трудовой книжке при необходимости внесения изменений делается соответствующая запись.
Кадровая служба готовит обобщенную справку и приказ об итогах аттестации, разрабатывает план мероприятий по реализации ее результатов, включая формирование и обновление кадрового резерва организации.
В западных фирмах применяется упрощенная процедура аттестации персонала, которая проводится значительно чаще: рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включенных в резерв – через шесть месяцев; специалистов и руководителей – один раз в год. В некоторых фирмах аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.
Технология аттестации руководителей и специалистов в таком случае сводится к заполнению «инвентаризационной карты», содержащей количественные (балльные) данные о возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы, показателях профессионализма и результативности труда, завершается принятием обоснованного решения о размерах оплаты труда сотрудника и его кадровому росту.
Результаты базируются на сравнении показателей текущей и предыдущей аттестации, процедура аттестации используется в целях оценки персонала, выявления необходимости повышения квалификации, определения вознаграждения за труд или отмены не оправдавших себя льгот, продвижения по профессиональной или административной линии.