- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
17.4. Кадровая стратегия сокращения
Рыночные отношения подвержены объективными циклическим процессам роста и спада деловой активности, которые обусловлены внутренними проблемами изменения спроса и предложения. Также в мире происходят периодические кризисные явления, связанные с ошибками в экономической политике и неоправданным снижением роли государственного регулирования рыночных отношений.
В таких условиях появляется необходимость в кадровой стратегии сокращения, которая обычно является вынужденной и применяется в организациях, хронически не успевающих за темпами обновления технологий в традиционных сферах деятельности и постепенно теряющих ранее освоенные рынки сбыта.
Основные особенности кадровой стратегии сокращения:
заблаговременные кадровые превентивные меры при появлении первых признаков финансового неблагополучия, сокращение численности работников путем прекращения набора на вакансии, использование труда совместителей и пенсионеров;
сохранение наиболее квалифицированных работников при временном снижении объема заказов, в том числе путем неполного рабочего дня, неполной рабочей неделе, вынужденных отпусков работников при сохранении полной или части заработной платы;
временная организация общественных работ в периоды спада объемов сбыта для снижения уровня текучести кадров с приведением помещений, территории и оборудования в надлежащий вид;
санация нерентабельных подразделений с перемещением квалифицированных молодых работников в другие рентабельные подразделения;
диверсификация производства с технологическим переоснащением и переобучением работников новым профессиям и освоением специалистами новых рынков сбыта продукции;
инициирование процедуры неплатежеспособности (банкротства) с назначением временного управляющего, разработка и реализацией плана финансового оздоровления организации;
банкротство как ликвидация отдельных подразделений или всей организации в целом с высвобождение работников на внешний рынок труда и оказание им помощи в трудоустройстве через государственную службу занятости населения.
Кадровая стратегия сокращения добровольно или принудительно выбирается экономически неблагополучными (неплатежеспособными) организациями под угрозой начала процедуры банкротства и нередко позволяет получить эффект финансового оздоровления. Для этого могут эффективно использоваться три стадии кадровой стратегии сокращения.
а) Санация нерентабельных подразделений обычно включает выявление причин финансового неблагополучия в организации и принятие заблаговременных кадровых превентивных мер по сокращению численности персонала.
Причины неблагополучного положения организации на рынке могут складываться постепенно и накапливаться по мере продолжения некомпетентного руководства (субъективные факторы) или же формируются независимо от деятельности кадровых ресурсов (объективные факторы).
В том и другом случае появляются ранние симптомы неплатежеспособности, которые являются основным инструментом эффективного применения методов антикризисного управления за счет принятия превентивных заблаговременных мер по сокращению неоправданных издержек, восстановлению или наращиванию потенциала организации.
Основными субъективными факторами неблагополучного положения организации на рынке чаще всего являются личностные качества руководителя и недостаточный его профессионализм, чрезмерная степень риска при принятии управленческих решений с непредвиденными последствиями, а также недооценка кадрового потенциала организации.
Несоответствие личностных качеств и профессионализма руководителя предъявляемым требованиям оказывает весьма негативное влияние на трудовой коллектив из-за комплектования организации кадровыми ресурсами, сравнимыми по потенциалу с уровнем руководства.
Объективные факторы потери конкурентоспособности организации на рынке сводятся к низким темпам обновления технологий, когда конкуренты предпринимают более энергичные усилия по изучению требований потребителей и удовлетворению их запросов.
Резкие технологические сдвиги нередко ставят на грань банкротства целые отрасли в связи с необходимостью коренного переоснащения производства и переобучения специалистов для работы на новом оборудовании и по новым технологиям. Не исключаются и случайные обстоятельства неблагоприятной рыночной ситуации в виде резких изменений в политической, экономической или финансовой конъюнктуре.
Кадровые приоритеты стратегии сокращения включают, прежде всего, санацию кадровых ресурсов неблагополучных подразделений. При этом в первую очередь используются меры по сокращению численности работников путем детального анализа структуры и штатного расписания, прекращения набора на имеющиеся вакансии или более широкое использование труда совместителей и пенсионеров.
В целях сохранения наиболее квалифицированных работников при временном снижении объема заказов в отдельных подразделениях или в организации в целом может применяться неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, вынужденные отпуска работников при сохранении полной или части заработной платы. Иногда временно организуются общественные работы в периоды спада объемов сбыта.
Если трудности носят периодический или хронический характер, то нерентабельные подразделения ликвидируются и после проведения аттестации реализуется перемещение квалифицированных молодых работников с их согласия в другие рентабельные подразделения.
б) Диверсификация производства является промежуточной, но достаточно эффективной мерой кадровой стратегии сокращения и оздоровления кадровых ресурсов. Основанием для диверсификации производства обычно служит снижение конкурентоспособности продукции с появлением на рынке нового технологического оборудования с более высокой производительностью и меньшей потребностью в более квалифицированных специалистах по его обслуживанию.
При диверсификации производства одновременно с оснащением новейшей техникой и внедрением современных технологий требуется также приглашение специалистов по ее эксплуатации или массовое переобучение работников устаревших профессий. Те работники, которые не могут пройти переобучение высвобождаются из организации на внешний рынок труда.
г) Ликвидация (банкротство) неплатежеспособных организаций становится наиболее тяжелым следствием для работников, когда не удается найти внутренние резервы повышения эффективности производственной деятельности.
Стратегия сокращения практически всегда связана с аттестацией всего персонала и его частичным высвобождением из-за избыточной численности или несоответствия требованиям при активных действиях руководства по диверсификации деятельности и технологическому обновлению производства.
Администрация крупных фирм нередко принимает участие в дальнейшем трудоустройстве высвобождаемых работников путем самостоятельных действий или в сотрудничестве с государственной службой занятости населения. Помощь в трудоустройстве может включать заблаговременное предоставление в службу занятости сведений о численности и категориях высвобождаемых работников, выдачу объективных рекомендаций увольняемым работникам, содействие в получении перспективных профессий или организации предпринимательской деятельности.
Крайними мерами кадровой стратегии сокращения служат процедуры банкротства с отстранением действующего руководства и назначения внешнего управления организацией, формирование новой администрации и реализации плана финансового оздоровления. Часть нерентабельных производств могут полностью ликвидироваться, другие - диверсифицироваться, третьи подлежат глубокой санации с переоснащением и возобновлением роста в традиционной сфере деятельности. При этом для них после санации одновременно могут быть реализованы стратегии быстрого и умеренного роста для различных подразделений.