- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
Каждому этапу развития кадров свойственны свои цели, планируемые результаты, особенности организации и контроля получаемых результатов, способы повышения эффективности труда, рационального использования потенциальных способностей каждой личности и выделяемых ресурсов.
а) Первичное обучение
Особенность первичного обучения кадров в современной России заключается в поиске способов комплектования возрождающихся производственных предприятий специалистами, прежде всего, рабочих профессий. Возрастание значения первичного обучения обусловлено длительным спадом производства на рубеже веков и последовавшим фактическим развалом государственной системы профессионального образования в России, необходимости ее возрождения на новой технической и технологической базе.
В таких условиях производственные предприятия сегодня укомплектованы квалифицированными работниками преимущественно предпенсионного и даже пенсионного возраста, практически вынуждены самостоятельно готовить рабочую смену. Приходится широко применять технологию ученичества, которая обычно включает:
подробный рассказ молодым людям о специфике будущей профессии в целях убеждения в ее престижности и наблюдение за работой наиболее квалифицированного работника;
показ отдельных производственных операций опытным мастером для усвоения правил их выполнения при рациональном расходовании ресурсов и соблюдении техники безопасности;
проверку готовности ученика к выполнению отдельных операций, поручение ему самостоятельной работы под наблюдением мастера, выявление неиспользованных резервов и устранение типовых ошибок;
постепенное расширение количества выполняемых учеником операций и усложнение объема работ с периодическим консультированием, анализом причин ошибок и оценкой роста квалификации;
выполнение контрольного задания как подготовка официального допуска ученика к самостоятельной работе с участием руководства или специальной комиссии.
При массовой потребности специалистов рабочих профессий, особенно в строительных компаниях, постепенно находят широкое применение методы группового ученичества, когда формируется группа молодых людей без профессии (12 – 15 человек), выделяются опытный специалист (мастер производственного обучения), необходимые помещения и оборудование, оснащение и материалы.
Кадровая служба организации с учетом специфики производства разрабатывает специальную программу или программы обучения, направленные преимущественно на получение молодыми людьми необходимых для производственных коллективов практических навыков работы.
Функционирование такой группы может иметь разовый или же регулярный характер в зависимости от спроса на работников. В отдельных случаях в такие группы могут включаться ученики для других организаций аналогичного или близкого профиля деятельности с последующими взаимными расчетами, то есть создаются специальные учебные центры (комбинаты) на предприятиях для групповой подготовки требуемых работников путем ученичества под руководством мастера.
К первичному обучению также можно отнести процесс накопления практического опыта работы новых работников организации, уже имеющих профессию, но пока не работавших по специальности. Для сокращения сроков приобретения практических навыков и достижения требуемых показателей труда такому стажеру обычно на добровольной основе выделяется опытный сотрудник (наставник), в качестве которого может выступать и непосредственный руководитель.
При практическом освоении рабочего места с опасными условиями труда, возможностью негативных последствий производственной деятельности для населения или окружающей природной среды кадровая служба может разрабатывать положение о наставничестве и инструкцию наставнику. В отдельных случаях, в частности на предприятиях крупных торговых розничных сетей, предусматривается выплата вознаграждения наставнику за качественную подготовку каждого нового работника к практическому выполнению своих функциональных обязанностей.
По завершению индивидуального или группового ученичества, а также в конце испытательного срока, назначенного кадровой службой для нового работника, осуществляется допуск к самостоятельной работе. Юридическим основанием для допуска являются результаты проводимого зачета (экзамена) руководителем подразделения или специально создаваемой комиссией, издается приказ о назначении на должность или же мотивированный отказ из-за непригодности к выполнению должности (выполняемой работе).
б) Обучение на рабочем месте.
Непрерывное совершенствование технологии любого труда по мере внедрения в практику современных достижений научно-технического прогресса предопределяет необходимость постоянного наращивания знаний, умений и навыков непосредственно на рабочем месте. Наращивание практического опыта осуществляется самостоятельно самим работником путем получения консультаций от опытных сотрудников по технологии выполнения сложных операций или же при содействии непосредственного руководителя, особенно в процессе адаптации в трудовом коллективе.
Становление работника как профессионала заключается в его способности постепенно осваивать передовой опыт работы и одновременно замечать определенные недочеты на своем рабочем месте, вносить посильный вклад в устранение замеченных недостатков с помощью своих оригинальных предложений, принимать активное участие в рационализаторской и изобретательской работе.
Крупные японские фирмы активно используют участие работников в работе так называемых «кружков качества». Такая специфическая форма обучения и передачи передового опыта осуществляется после рабочего дня, когда проводится анализ результатов работы и ведется поиск потенциальных резервов повышения эффективности производства. Результаты рационализации и изобретательства в современной России пока достаточно скромные, что свидетельствует о наличии неиспользованных резервов творческой активности.
Накопление достаточного опыта практической работы в занимаемой должности занимает определенное время, обычно не менее одного года, после чего каждый работник постепенно готовится к реализации своей деловой карьеры. Нередко началом карьерного роста опытного сотрудника становится неформальное участие в управлении в качестве руководителя временной рабочей (творческой) группы.
Добровольное участие в управлении становится эффективным средством проверки и наращивания организаторских способностей и реализации своего творческого потенциала. Одновременно успешные руководители временных рабочих (творческих) групп являются первыми потенциальными кандидатами на продвижение на вышестоящие должности.
Развитию организаторских способностей сотрудников непосредственно на рабочем месте могут способствовать периодические тренинги руководящего состава и квалифицированных специалистов организации с приглашением специальных опытных тренеров. В качестве тематики проводимых тренингов могут стать способы формирования организационной культуры и сплочения трудового коллектива, для чего руководители новых структурных подразделений приглашают опытных тренеров-психологов.
Насыщенный рынок и рост конкуренции, особенно в сфере реализации готовой продукции, обусловливают целесообразность выбора тематики тренингов по применению новых методов продвижения товаров массовым потребителям или же особенностей личных продаж продукции престижным клиентам, для чего потребуется приглашение тренеров по маркетингу.
Кроме того часть руководителей и специалистов наравне с другими участниками могут направляться для участия в коллективных тренингах, проводимых специалистами на своей базе вне пределов организации.
в) Повышение квалификации.
Основным способом обновления теоретических знаний, накопления практических навыков и освоения новых производственных технологий считается периодическое обучение на краткосрочных курсах повышения квалификации в специализированных образовательных заведениях. В зависимости от выбранной самими обучаемыми тематики срок обучения может составлять три или шесть месяцев с получением сертификата, а после десяти месяцев обучаемые получают диплом с правом работать по другой (смежной) профессии51.
Руководящий состав и заинтересованные специалисты организации могут также периодически принимать участие в семинарах, конференциях, выставках, ярмарках и иных мероприятиях, в ходе которых предоставляется возможность изучения последних изменений в действующем законодательстве и получения практических рекомендаций по их применению в работе, обмена передовыми технологиями, ознакомления с инновационной продукцией52.
Наибольший эффект для развития кадровых ресурсов организации достигается при совмещении руководителями и специалистами практической работы и учебы по специальности в учебных заведениях без отрыва от производства по заочной или очно-заочной форме. С перспективными сотрудниками, которые самостоятельно не могут оплатить обучение, руководство организации может заключить ученический договор и оплатить их обучение при условии отработки на определенной должности некоторого срока или возврата стоимости обучения при досрочном увольнении.
Известны отдельные случаи, когда перспективные сотрудники организации в интересах непрерывного развития и для достижения целей своей деловой карьеры, особенно в международных корпорациях, последовательно осваивают до пяти специальностей, таких как технологическая, экономическая, управленческая, юридическая, лингвистическая. Если учесть, что только первое высшее образование может быть получено на бюджетной основе, а остальные за плату, то вполне понятно стремление таких людей к непрерывному самообразованию.
Непрерывное самообразование сотрудников организации способствует расширению диапазона профессиональных знаний и успешному карьерному росту как квалифицированного специалиста или подготовке к занятию административных должностей по руководству многопрофильными трудовыми коллективами.
Некоторые крупные российские фирмы обладают существенной спецификой производственной деятельности и поэтому заинтересованы в создании собственной корпоративной сети образовательных учреждений и учебных центров. Обучение и повышение квалификации в таких условиях в большей степени учитывают специфику деятельности и организационную культуру по сравнению с использованием услуг аналогичных общеотраслевых образовательных центров. Примерами таких образовательных центров могут служить Колледж Санкт-Петербургского метрополитена, Завод-втуз при Ленинградском металлическом заводе.
г) Подготовка резерва кадров.
Естественная сменяемость руководящего состава и квалифицированных специалистов вынуждает руководство организации в плановом порядке заблаговременно заботиться о подготовке резерва кадров, готовых к замещению наиболее важных вакансий в будущем. Для этого в кадровой службе может разрабатываться таблица замещения должностей руководителей и специалистов с тщательным подбором кандидатов, в наиболее полной мере готовых к занятию ответственных должностей в организации.
Особенность технологии создания кадрового резерва заключается не только в тщательном отборе кандидатов на продвижение, но и целенаправленной подготовке перспективных сотрудников к занятию руководящих должностей, для чего крупные компании могут формировать специальную программу и создавать группу подготовки руководящих кадров в составе 10 – 15 и более человек.
Основными формами групповой подготовки руководящих кадров в организации могут стать:
периодические проблемные теоретические занятия по актуальным аспектам деятельности с привлечением видных специалистов и детальным обсуждением направлений развития структуры организации и способов внедрения инновационных технологий в производство;
участие в разработке новых бизнес-идей, конкретных бизнес-планов и перспективных проектов расширения масштабов производства и реализации высокотехнологичной продукции;
руководство реализацией отдельных инновационных проектов на экспериментальных участках;
разработка и руководство процедурами деловых игр, моделирующих процессы внедрения новых производственных технологий;
организация деятельности новых дочерних компаний, филиалов и центров прибыли;
периодическое участие в региональных и международных конференциях, выставках достижений науки и техники, представление на них интересов компании;
стажировки первоочередных кандидатов на продвижение в отечественных или зарубежных компаниях, а также на предполагаемых руководящих должностях.
Кроме групповой подготовки резерва кадров в организации может широко применяться оказание индивидуальной помощи в планировании и реализации деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных в короткие сроки подготовиться к занятию лимитирующих руководящих должностей.
Одним из способов индивидуальной работы с потенциальными кандидатами на продвижение может стать перемещение руководителей низового и среднего звена управления на отстающие подразделения для проверки их потенциальных способностей и накопления опыта руководства, что фактически похоже на японскую практику плановой ротации кадров по горизонтали перед очередным продвижением на руководящую должность.
В целях закрепления такой практики в крупных российских компаниях следует обеспечивать достаточную мотивацию кандидатов за счет гарантированного продвижения при положительных результатах деятельности ранее отстающих подразделений, так как каждое перемещение руководителей по горизонтали связано с дополнительными физическими и эмоциональными нагрузками.
В качестве объектов для накопления практического опыта руководящей работы для кандидатов в резерв кадров может стать временное направление в проблемные дочерние компании или филиалы на ведущие должности в целях оказания помощи в реализации процедуры их финансового оздоровления.
Подготовке резерва кадров к практической деятельности могут способствовать стажировки кандидатов на продвижение в ведущих отечественных или зарубежных фирмах с контролем достигаемых результатов, рационального расходования выделяемых средств и детальным анализом направлений возможного применения накопленного опыта.
Непосредственная подготовка к занятию руководящей должности может также включать работу заместителем руководителя или ведущим специалистом в течение 1 – 2 лет, что фактически означает работу дублером (преемником) действующего руководителя с постепенной передачей определенных функций по руководству подчиненными подразделениями или видами деятельности.