30.3. Содержание кадрового аудита в организации

Кадровый аудит по существу является частью или разновидностью управленческого аудита, цель которого состоит в повышении эффективности производственной деятельности организации за счет максимального использования кадровых (человеческих) ресурсов.

Кадровый аудит обычно носит целенаправленный характер, поэтому цели кадрового аудита предусматривают три основных направления критической оценки: процессов управления кадровыми ресурсами; организационной структуры кадровой службы; кадрового потенциала организации⁶⁹.

Комплексный характер кадрового аудита позволяет руководству организации всесторонне оценить состояние кадрового потенциала, проверить уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов, эффективность функционирования всей организации или отдельных ее подразделений.

а) Аудит процессов управления кадровыми ресурсами организации содержит оценку качества планирования работы с кадровыми ресурсами и степень их реализации. В кадровой службе в зависимости от жизненного цикла организации и интенсивности движения кадровых ресурсов разрабатывается оперативный план работы с кадрами, включающий определенные разделы по основным направлениям комплектования и развития человеческих ресурсов.

Аудиторской оценке подлежат план работы с кадрами организации и его реализация для обеспечения текущих задач организации, а также подготовки к решению перспективных проектов, в том числе:

укомплектованность организации кадрами, их количественные и качественные характеристики с учетом перспективы развития организации;

эффективность технологии конкурсного или профессионального отбора кадров из различных источников комплектования;

система оценки, оплаты и стимулирования труда работников;

качество адаптации новых работников и текучесть кадров;

система развития и аттестации кадров, планирование деловой карьеры, наличие резерва кадров;

морально-психологический климат, уровень напряженности в трудовом коллективе и конфликтность.

б) Аудит организационной структуры кадровой службы направлен на проверку ее соответствия жизненному циклу организации и рациональности распределения кадровых функций между должностными лицами организации, в том числе:

взаимосвязь кадровой стратегии с текущими, оперативными и долгосрочными планами организации;

соответствие кадровой политики и стиля руководства стадии жизненного цикла организации;

уровень бюрократизации и численность кадровой службы, своевременность и качество кадровых решений;

личные качества и поведение руководящего состава, оценка руководства подчиненными в среднем и низовом звене управления;

применение современных форм занятости работников, стабильность трудового коллектива;

внедрение системы автоматизированной обработки кадровой информации;

состояние производственной и социальной инфраструктуры организации, условия труда и соблюдение техники безопасности.

в) Аудит кадрового потенциала организации интересует практически всех лиц, начиная от собственника, инвестора, высшего руководства организации, поэтому практически всегда включается не только в процессы кадрового и управленческого аудита, но становится составной частью даже финансового аудита.

Наиболее общим показателем состояния кадрового потенциала организации (Таблица 30.1) является уровень укомплектованности организации и подразделений работниками. Недостаточная укомплектованность может быть следствием недостаточной оперативности кадровой службы, малой степенью привлекательности условий и оплаты труда, недостаточной квалификацией руководящего состава, нерациональным стилем руководства, низким уровнем корпоративной культуры.

В отдельных случаях причины некомплекта, особенно влияющими на технологию производственной деятельности, могут стать неудобный район размещения производства, неблагополучное экологическое состояние местности, транспортные проблемы, недостаточно развитая производственная и социальная инфраструктура.

Вынесение производства за пределы районов жилой застройки нередко вынуждает руководство предприятий вкладывать дополнительные финансовые средства на транспортные нужды организации путем регулярной развозки работников. В районах массовой добычи и переработки минерально-сырьевых ресурсов экономически целесообразен переход на вахтовый метод организации труда.

Особое внимание обычно уделяется укомплектованности организации управленческими состава, так как для замены квалифицированного производственника потребуется около двух недель, опытного специалиста – до двух месяцев, руководителя среднего звена управления – от полугода до двух лет.

Таблица 30.1.