7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.

Устойчивость системы управления производственной деятельностью организации определяется, прежде всего, преемственностью стиля и методов руководства, наличием резерва кадров на выдвижение. Считается, что если организация не может укомплектовать освобождающиеся вакансии своими кандидатами на выдвижение, то она плохо работает с кадрами. Способами создания достаточного резерва кадров могут стать:

заблаговременное прогнозирование перспектив продвижения сотрудников и их ориентирование о возможностях карьерного роста еще на стадии найма на должность в организацию в целях снижения риска обманутых ожиданий;

помощь в планировании и реализации деловой карьеры перспективных сотрудников после накопления достаточного опыта работы в должности при наличии задатков или таланта;

определение перспективы карьерного роста всех сотрудников в процессе аттестация и их ранжирование по уровню готовности к занятию должностей руководителя или специалиста;

целевая подготовка к занятию должности руководителя или специалиста путем временной работы (замещения) в периоды отсутствия основного должностного лица или в качестве его дублера;

рациональное сочетание молодости и опыта при подборе опытного руководителя и молодого его заместителя в целях накопления и передачи опыта или же молодого недостаточно осторожного руководителя и мудрого заместителя в предельном возрасте, что оберегает организацию или автономное подразделение от неоправданных рисков;

формирование стратегического кадрового резерва из молодых перспективных сотрудников, включение их в экспериментальные группы с готовностью к продвижению через 5 – 10 лет;

создание специальной программы подготовки руководящего состава, что рекомендуется для крупных развивающихся компаний в перспективных сферах производственной деятельности;

взаимовыгодные партнерские связи кадровой службы организации с известными и авторитетными на рынке рекрутинговыми фирмами (агентствами) по подбору достойных кандидатов на должности руководителей среднего звена управления и ведущих специалистов при освоении новых инновационных технологий производственной деятельности.

8. Анализ текучести кадров.

Обновление кадровых ресурсов организации может иметь не только положительное влияние на результативность труда, но и негативные последствия при превышении допустимого уровня текучести кадров. Поэтому кадровой службе рекомендуется систематически проводить анализ причин увольнений работников, особенно по собственному их желанию, и принимать определенные превентивные меры по стабилизации кадрового состава, в том числе:

регулярно собирать и обобщать сведения о настроениях работников организации путем распространения анонимных анкет и заблаговременно прогнозировать тенденции их поведения;

ежемесячно сравнивать уровень текучести кадров в различных подразделениях и более внимательно анализировать состояние работы с кадровыми ресурсами в проблемных трудовых коллективах или отдельных профессиональных группах;

в конце года проводить анализ о причинах всех увольнений, составлять обобщенный «портрет увольняемого» с выявлением типовых недостатков в работе с кадровыми ресурсами и вырабатывать рекомендации руководству по их устранению;

при высокой степени неудовлетворенности работников условиями труда совместно с представителями профсоюзного органа в плановом порядке проводить аттестацию рабочих мест и формировать предложения по улучшению условий труда, включать их в коллективный договор трудового коллектива с администрацией;

при повышенном уровне текучести кадров из-за особенностей стиля руководства требуется проводить детальный анализ состояния морально-психологического климата в проблемных подразделениях или в организации в целом, а также качества подбора руководителей низового звена;

в случаях высокого уровня травматизма требуются анализ состояния трудовой и технологической дисциплины и детальное расследование обстоятельств несчастных случаев на производстве, а также аттестация проблемных рабочих мест по условиям и безопасности труда;

при неудовлетворенности работников системой оплаты труда следует сопоставить численность работников и производительность их труда, устранять уравнительный подход к оплате, внедрять адресное стимулирование труда;

при наличии массовых случаев увольнений работников в течение первого года работы обратить особое внимание на организацию процесса профессиональной и психологической адаптации в подразделениях.