27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры

Существуют несколько вариантов начала карьерного роста сотрудника, связанных с инициативой к продвижению⁶³. Стремление к повышению социального статуса может исходить от самого сотрудника, который проявляет инициативу и даже настойчивость в получении вышестоящей должности в организации. Если такая инициатива исходит от талантливой или очень способной личности после накопления достаточного практического опыта работы в должности, то такой вариант можно считать вполне допустимым.

Однако, как свидетельствует многочисленный опыт, талантливые личности обычно склонны к недооценке своих способностей и нередко обладают излишней скромностью. Поэтому на основании объективной оценки результатов текущей работы и перспективы дальнейшего развития руководство обязано своевременно выявлять перспективных сотрудников и инициировать их усилия к получению возможности для реализации потенциала и способствовать карьерному росту.

Нередко проявляется давление на руководство весьма посредственных по своему развитию личностей, а также их высоких покровителей для получения возможности внеочередного профессионального или административного продвижения, не считаясь с реальными результатами труда, моральными качествами и вероятными последствиями незаслуженного карьерного роста. Поэтому руководство и специалисты кадровой службы организации обязаны ориентироваться на интересы организации, удерживать необоснованные карьеристские устремления таких личностей.

Планирование деловой карьеры как целенаправленный процесс профессионально-служебного продвижения способной личности можно подразделить на ряд взаимосвязанных этапов (Таблица 27.5), которые обычно последовательно приближают перспективного сотрудника к достижению поставленных целей, а организацию – к приобретению готового к практической работе кандидата на замещение высвобождающихся должностей руководящих кадров.

Первый этап. Предварительная индивидуальная беседа.

Непосредственный руководитель, который повседневно общается с подчиненными, сравнивает потенциальные возможности и оценивает результаты их труда, может наиболее объективно произвести отбор перспективных сотрудников и инициировать начало карьерного продвижения.

Таблица 27.5.

Этапы планирования и реализации деловой карьеры

Основные этапы	Цели	Содержание работ и ожидаемые результаты
1. Предвари-тельная индиви-дуальная беседа. 2. Разработка индивидуального плана развития. 3. Специальная программа подго-товки руководяще-го состава. 4. Оценка результатов развития. 5. Аттестация кадровых ресурсов. 6. Формиро-вание и обновле-ние кадрового резерва. 7. Назначение на руководящую должность.	Побуждение к развитию и реализации деловой карьеры. Планомерность реализации деловой карьеры сотрудника. Планомерная групповая подготовка к работе руководящих кадров организации. Контроль резуль-татов деятельности и роста способностей. Оценка соответствия занимаемым должнос-тям и определение перспективы роста. Маневр кадрами внутри трудового кол-лектива, независимость от внешнего рынка труда. Обоснование решения путем конкурсного или профессионального отбора кандидатов.	Подчеркивание сильных сторон личности, недостатков и слабых сторон, выдача рекомендаций по развитию. Выделение организацией централизованных ресурсов для создания достаточного кадрового потенциала. Сочетание индивидуальных и коллективных форм развития с приглашением ведущих специалистов, проведения деловых игр и тренингов. Периодические комплексные проверки исполнения должностных обязанностей, личностных качеств и стиля руководства. Ранжирование всех кадровых ресурсов по степени их перспективности без учета предварительной подготовки к реализации деловой карьеры. Согласование сроков освобождения руководящих должностей и готовности сотрудников, разработка таблицы замещения ключевых должностей. Оценка конкурсной кадровой комиссией качеств кандидатов, подготовка и предложений, беседа руководителя с кандидатом, издание приказа.

В частности, деловой карьере может способствовать предварительная индивидуальная беседа непосредственного руководителя с перспективным сотрудником после одного-двух лет его успешной работы в должности. Численность таких сотрудников обычно не превышает 5 - 10% от общего состава трудового коллектива.

Целью беседы является побуждение наиболее перспективных сотрудников к дальнейшему развитию способностей и реализации профессиональной или административной карьеры.

Содержание предварительной беседы может включать подчеркивание сильных сторон личности перспективного сотрудника и возможных направлениях их эффективного использования в интересах организации и карьерного роста, а также наличие недостатков и слабых сторон, рекомендации по их устранению или ослаблению. В качестве рекомендаций в зависимости от индивидуальных наклонностей и кадровой ситуации могут стать приобретение дополнительных специальных знаний, освоение новых технологий, приобретение организаторских навыков.

На основе предварительной беседы сотрудник впервые задумывается о реализации деловой карьеры, уточняет направления дальнейшего развития, сопоставляет свои возможности с требованиями организации и принимает принципиальное решение готовиться к профессиональному или административному продвижению в соответствии с рекомендациями руководителя.

Второй этап. Разработка плана индивидуального развития.

Конкретные направления своего дальнейшего профессионального роста с учетом рекомендаций непосредственного руководителя сотрудник может отражать в процессе разработки плана индивидуального развития.

Цель разработки плана - планомерность процесса реализации деловой карьеры сотрудника, а также согласование действий непосредственного руководителя и специалистов кадровой службы по созданию условий для профессионального роста и реализации долгосрочных программ развития кадровых ресурсов организации.

Для достижения такой цели специалисты кадровой службы могут обобщать индивидуальные планы развития сотрудников и разрабатывать сводный план, который предусматривает общие мероприятия и выделение организацией централизованных ресурсов для создания достаточного кадрового потенциала.

В качестве централизованных мер следует привести направление заинтересованных сотрудников на семинары и конференции, стажировки на предполагаемые категории должностей в ведущие отечественные и зарубежные фирмы, включение в состав делегаций по обмену опытом и новейшими технологиями.

Третий этап. Специальная программа подготовки руководящего состава.

Кроме индивидуальной работы с перспективными сотрудниками крупные компании могут предусматривать и коллективные формы развития кадровых ресурсов, в частности создание специальной программы и формирование группы подготовки руководящего состава из молодых перспективных сотрудников с лидерскими задатками и управленческим потенциалом.

Цель программы – планомерная групповая подготовка руководящих кадров организации в виде небольшого теоретического курса и обширной практики по овладению новыми технологическими процессами и организаторскими навыками.

Содержание такой подготовки может включать сочетание всех форм индивидуальной работы по профессиональному развитию кандидатов на продвижение с дополнением коллективных мероприятий. В частности могут применяться групповые встречи с ведущими специалистами в различных отраслях знаний, организация круглых столов для обсуждения способов внедрения в практическую деятельность инновационных технологий, проведение деловых игр и тренингов, участие в разработке проектов развития организаций и конкретных бизнес-планов.

Главными инструментами управленческого воздействия на процесс планомерной подготовки руководящих кадров может стать применение современных методов оценки личностных качеств сотрудников, анализ достигнутых результатов труда и определение потенциала их карьерного роста.

Четвертый этап. Оценка результатов развития.

Эффективная деловая карьера складывается при оказании помощи перспективным сотрудникам со стороны непосредственного руководителя, специалистов кадровой службы и высшего руководства организации в сочетании с регулярным контролем и оценкой результатов индивидуального развития.

Главная цель оценки прогресса индивидуального развития состоит в целенаправленном контроле результатов практической деятельности кандидатов на руководящие должности и роста их профессиональных и организаторских способностей.

Содержание оценки заключается в организации периодических (не реже одного раза в год) комплексных проверок хода реализации индивидуальных планов развития в совокупности с текущим контролем процесса самообразования и качества исполнения должностных обязанностей, сравнения личностных качеств и стиля руководства, динамики наращивания потенциала и степени готовности к занятию должностей руководителей и специалистов.

Пятый этап. Аттестация кадровых ресурсов.

Кроме целевого индивидуального контроля уровня развития перспективных сотрудников аналогичные функции выполняет плановая процедура аттестация руководящего состава и специалистов.

Цель аттестации - оценка соответствия сотрудников занимаемым должностям и определение перспективы дальнейшего роста путем комплексной проверки личностных качеств, достигнутых личных результатов и успехов подчиненных подразделений.

Содержание аттестации заключается, прежде всего, в ранжировании всех кадровых ресурсов по степени их перспективности с использованием ряда критериев оценки вне зависимости от форм предварительной подготовки к реализации деловой карьеры. Направленность руководства и специалистов кадровой службы на оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры определенных сотрудников может привести к их самоуспокоенности и снижению темпов наращивания профессионализма по сравнению с другими сотрудниками, которые в порядке самообразования могут стать более перспективными.

Шестой этап. Формирование и обновление кадрового резерва.

На основе результатов очередной аттестации кадровых ресурсов в организации формируется и обновляется кадровый резерв. В кадровый резерв организации включаются наиболее квалифицированные опытные руководители и специалисты, также вновь выявленные перспективные сотрудники путем сравнения результатов работы, уровня развития и перспективности, что позволяет руководству и специалистам кадровой службы выбирать лучшие варианты расстановки кадров и осуществлять маневр кадровыми ресурсами между уровнями управления и подразделениями.

Цель создания кадрового резерва – обеспечение возможности маневра кадрами внутри трудового коллектива и достижение независимости организации от внешнего рынка труда

Содержание работ по созданию кадрового резерва включает:

прогнозирование вероятных сроков освобождения руководящих вакансий имеющимися кадровыми ресурсами;

постановка задач по совершенствованию профессионального мастерства и организационных навыков сотрудников, аттестованных на продвижение, на перспективу до двух – трех лет;

определение сроков готовности двух-трех кандидатов на замещение конкретных будущих вакансий руководящего состава;

формирование таблицы замещения руководящего состава и ведущих специалистов организации как формы учета кадрового резерва;

включение в группу подготовки руководящего состава молодых перспективных сотрудников, которые составят кадровый резерв организации лишь в стратегической перспективе.

Таким образом, процесс планирования и реализации деловой карьеры сотрудников организации по своей сущности является непрерывным, поэтому согласованными коллективными усилиями создаются предпосылки для планомерного развития кадровых ресурсов с учетом особенностей конкретных должностных обязанностей, разработки таблицы замещения ключевых должностей и заботы о кадровой перспективе.

Седьмой этап. Назначение на руководящую должность.

Заключительный этап деловой карьеры – это обоснование решения о назначении на руководящую должность одного из подготовленных кандидатов из состава кадрового резерва или других квалифицированных специалистов из организации, а иногда и претедентов из внешних источников.

Цель процедуры назначения – выбор наиболее достойного кандидата на руководящую должность путем конкурсного или профессионального отбора из двух-трех претедентов.

Содержание процедуры отбора и выработки решения о назначении на руководящую должность:

уточнение требований к кандидату на вакантную руководящую должность с учетом решаемых текущих и перспективных задач, выбор критериев объективной оценки качеств претедентов;

формирование конкурсной кадровой комиссии из различных специалистов во главе со вторым по статусу лицом организации, обычно первым заместителем руководителя;

сопоставление качеств кандидатов на основе анализа представленных кадровых документов и предварительного собеседования;

проведение дополнительных испытаний, определение качественных и количественных показателей кандидатов на должность с отражением их сильных и слабых сторон;

подготовка и доклад предложений руководителю организации для принятия им окончательного решения или повторения процедуры отбора с расширением состава кандидатов;

беседа руководителя с выбранным кандидатом о направлениях его работы в новой должности и подписание приказа о назначении на должность.

Процедура реализации деловой карьеры с учетом важности руководящих вакансий может включать лишь конкурсным отбор путем сравнения качеств кандидатов специалистом кадровой службы и непосредственным руководителем. При назначении на особо ответственные должности осуществляется детальный профессиональный отбор кандидатов с привлечением специалистов различного профиля (психологов, экономистов, юристов) или же формируется специальный центр отбора.