- •Государственный институт финансов, экономики, права и технологий
- •Раздел 1. Теоретические основы управления человеческими ресурсами
- •Глава 1. Эволюция роли человека в процессе труда
- •1.1. Способы организации труда человека
- •1.2. Эволюция взглядов на использования потенциала человека
- •1.3. Анализ эволюции труда и социальных отношений
- •Анализ исторического опыта эволюции труда и социальных отношений
- •Глава 2. Процесс формирования человеческого капитала
- •2.1. Трудовой потенциал человека
- •Показатели трудового потенциала человека
- •2.2. Содержание процесса социализации личности
- •2.3. Технология формирования человеческого капитала
- •Глава 3. Система воспроизводства и трансформации трудовых ресурсов
- •3.1. Процесс воспроизводства трудовых ресурсов
- •Технология подготовки трудовых ресурсов
- •3.2. Технология управления трудовым коллективом
- •Технология управления трудовым коллективом
- •3.3. Технология работы с кадровыми ресурсами организации
- •Технология выращивания кадровых ресурсов
- •Глава 4. Процесс управления человеческими ресурсами
- •4.1. Объекты управления (ресурсы) в организации
- •Рейтинг стран по уровню оплаты труда (в евро)
- •4.2. Субъекты управления человеческими ресурсами
- •4.3. Зарубежный опыт управления человеческими ресурсами
- •Раздел 2. Основы управления персоналом
- •Глава 5. Современная концепция управления персоналом
- •5.1. Сущность процессов работы с персоналом
- •5.2. Система управления персоналом
- •5.3. Сущность современной концепции управления персоналом
- •Сущность современной концепции управления персоналом
- •Глава 6. Стиль руководства трудовым коллективом
- •6.1. Формы власти и влияния руководителя
- •Формы власти и влияния руководителя
- •6.2. Трансформация стилей руководства
- •Характеристика стилей руководства
- •6.3. Характеристика основных качеств руководителя
- •Глава 7. Методы управления персоналом
- •7.1. Цели и средства влияния руководителя на подчиненных
- •7.2. Создание условий для эффективного труда персонала
- •7.3. Содержание методов управления персоналом
- •Глава 8. Организация управленческого труда
- •8.1. Особенности труда руководителя коллектива
- •Основные тенденции в организации управленческого труда
- •8.2. Принципы распределения полномочий
- •Принципы распределения полномочий
- •А) Принцип централизации управления персоналом
- •Б) Принцип децентрализации управления персоналом
- •8.3. Способы и технология делегирования полномочий подчиненным
- •Раздел 3. Теоретические основы кадрового менеджмента
- •Глава 9. Кадровый менеджмент как отрасль рыночной науки и практики
- •9.1. Основные понятия
- •9.2. Сущность кадрового менеджмента
- •9.3. Распределение функций по работе с кадрами организации
- •Глава 10. Эволюция кадрового менеджмента
- •10.1. Изменения роли кадровых ресурсов в современном обществе
- •10.2. Трансформация концепций кадрового менеджмента
- •Эволюция концепций кадрового менеджмента
- •10.3. Особенности работы с кадрами на этапах развития организации
- •Глава 11. Кадровый менеджмент как наука
- •11.1. Структура управленческой науки
- •11.2. Особенности управления кадровыми ресурсами в бюджетной организации
- •11.3. Специфика работы с кадрами в коммерческой организации
- •Глава 12. Принципы кадрового менеджмента
- •12.1. Структура научных принципов работы с кадрами
- •12.2. Содержание принципов формирования трудового коллектива
- •1. Оптимальная численность работников организации.
- •2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами.
- •3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов.
- •4. Гибкость кадровой политики.
- •12.3. Сущность принципов наращивания кадрового потенциала организации
- •5. Договорная система найма.
- •6. Непрерывность развития кадровых ресурсов.
- •7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение.
- •8. Анализ текучести кадров.
- •12.4. Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
- •10. Формирование команды руководителей и специалистов.
- •11. Стратегический подход к работе с кадрами.
- •12. Ответственность руководящих кадров.
- •Раздел 4. Технология кадрового менеджмента
- •Глава 13. Современная концепция кадрового менеджмента
- •13.1. Взаимосвязь концепции развития организации и состояния кадровых ресурсов
- •13.2. Факторы кадрового обеспечения стратегии развития организации в современной России
- •Направления кадрового влияния
- •Содержание основных кадровых мероприятий
- •13.3. Механизм выбора стратегии развития организации
- •Глава 14. Структура и задачи кадровой службы организации
- •14.1. Эволюция роли кадровой службы
- •14.2. Традиционная структура кадровой службы
- •Кадровыми ресурсами организации
- •14.3. Современная структура кадровой службы организации
- •Глава 15. Содержание кадрового менеджмента
- •15.1. Этапы кадрового менеджмента и их характеристика
- •Технология кадрового менеджмента
- •15.2. Содержание основных процессов кадрового менеджмента
- •Содержание технологии кадрового менеджмента.
- •15.3. Содержание отдельных кадровых мероприятий
- •1. Определение потребности организации в кадровых ресурсах.
- •2. Комплектование трудового коллектива.
- •3. Расстановка и деловая адаптация новых работников в трудовом коллективе.
- •4. Организация эффективного коллективного труда.
- •5. Оценка и достойная оплата труда работников.
- •6. Развитие кадровых ресурсов.
- •7. Аттестация кадровых ресурсов.
- •8. Формирование и обновление кадрового резерва.
- •9. Управление конфликтами и стрессами.
- •10. Высвобождение работников.
- •Раздел 5. Кадровая стратегия и кадровая политика организации
- •Глава 16. Сущность и содержание кадровой стратегии организации
- •16.1. Понятие и цели кадровой стратегии
- •16.2. Стратегические кадровые приоритеты
- •16.3. Классификация кадровых стратегий
- •Виды кадровых стратегий
- •Глава 17. Содержание кадровых стратегий
- •17.1. Функциональные кадровые стратегии
- •17.2. Кадровые стратегии роста
- •17.3. Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •Сравнение зарубежного опыта кадрового менеджмента
- •17.4. Кадровая стратегия сокращения
- •Глава 18. Кадровая политика организации
- •18.1. Сущность и модели кадровой политики
- •18.2. Принципы кадровой политики
- •18.3. Способы реализации кадровой политики
- •Типы кадровой политики
- •Раздел 6. Комплектование и адаптация кадровых ресурсов
- •Глава 19. Технология комплектования организации кадрами
- •19.1. Факторы движения кадровых ресурсов
- •19.2. Характеристика внешних источников комплектования организации кадрами
- •19.3. Способы привлечения внешних квалифицированных кадров
- •Глава 20. Процедура набора и отбора кадровых ресурсов
- •20.1. Технология набора кандидатов
- •Основные функции
- •Основные требования
- •20.2. Последовательность, содержание и принципы организации отбора кадровых ресурсов
- •20.3. Содержание этапов отбора кандидатов
- •Глава 21. Деловая адаптация кадровых ресурсов в трудовой среде
- •21.1. Сущность, цели и содержание деловой адаптации
- •21.2. Виды адаптации и их основные характеристики
- •21.3. Технология приспособления работников к трудовой среде
- •Раздел 7. Технология выращивания руководящих кадров
- •Глава 22. Развитие человека как социальной личности
- •22.1. Процессы становления и развития личности
- •Элементы системы
- •А) Первичный выбор жизненного пути
- •Б) Овладение профессией и социализация личности
- •В) Карьерный рост
- •22.2. Проблемы трудоустройства и социализации личности в условиях рыночной среды
- •22.3. Стадии карьерного роста
- •Глава 23. Развитие кадровых ресурсов организации
- •23.1. Система непрерывного развития кадров
- •Элементы системы
- •Цели элементов
- •Содержание процессов
- •23.2. Содержание процесса развития кадров в современной России
- •23.3. Особенности переподготовки кадровых ресурсов
- •Глава 24. Организация процесса развития кадровых ресурсов
- •24.1. Структура системы подбора и развития кадров
- •Элементы системы
- •Содержание элементов
- •Показатели оценки уровня развития
- •24.2. Технология планирования развития кадровых ресурсов
- •24.3. Методы повышения квалификации руководящего состава
- •Раздел 8. Управление деловой карьерой
- •Глава 25. Основы деловой карьеры
- •25.1. Система управления деловой карьерой
- •Типы личности
- •25.2. Факторы успешной деловой карьеры
- •25.3. Препятствия в развитии карьеры личности
- •Глава 26. Виды деловой карьеры и их характеристика
- •26.1. Оценка перспективности сотрудников организации
- •Система оценки перспективности сотрудников
- •26.2. Характеристика видов деловой карьеры
- •Характеристики видов деловой карьеры
- •1. Необходимый объем и глубина знаний.
- •2. Темпы обновления знаний и практического опыта работы.
- •3. Численность непосредственно подчиненных сотрудников.
- •4. Степень риска при принятии профессиональных или управленческих решений.
- •5. Уровень напряженности условий труда.
- •6. Наличие ограничений карьерного роста по возрасту.
- •7. Возможные темпы карьерного роста.
- •26.3. Модели деловой карьеры
- •Глава 27. Планирование и реализация деловой карьеры
- •27.1. Цели и задачи планирования деловой карьеры
- •27.2. Процесс планирования карьерного роста
- •Функции сотрудника по планированию своей деловой карьеры
- •Функции непосредственного руководителя по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции специалистов кадровой службы по планированию и реализации деловой карьеры сотрудников
- •Функции высшего руководства по планированию деловой карьеры сотрудников
- •27.3. Технология планирования и реализации деловой карьеры
- •Этапы планирования и реализации деловой карьеры
- •Раздел 9. Оценка кадрового потенциала организации
- •Глава 28. Трудовой потенциал коллектива
- •28.1. Сущность и содержание трудового потенциала
- •Внутренние и внешние факторы трудового процесса
- •28.2. Элементы трудового потенциала и их характеристика
- •28.3. Оценка трудового потенциала коллектива
- •Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
- •29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
- •29.2. Виды аттестации и их характеристика
- •29.3. Технология аттестации кадров
- •Глава 30. Кадровый аудит в организации
- •30.1. Сущность и содержание аудиторской деятельности
- •30.2. Общие правила и предпосылки кадрового аудита
- •30.3. Содержание кадрового аудита в организации
- •Характеристика аудита кадрового потенциала
- •Раздел 10. Управление трудовым коллективом
- •31.1. Управление текучестью кадров в организации
- •31.1. Текучесть кадров как социально-экономическое явление
- •31.2. Анализ текучести кадров
- •31.3. Способы сокращения текучести кадров
- •Характеристика способов сокращения текучести кадров
- •2. Создание современных условий труда.
- •3. Высокая оплата труда работников.
- •4. Рациональный стиль и методы руководства.
- •5. Формирование здорового морально-психологического климата.
- •6. Умелое управление конфликтами и стрессами.
- •7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников.
- •8. Возможности карьерного роста.
- •9. Реакция на результаты анализа текучести кадров.
- •Глава 32. Управление конфликтами и стрессами
- •32.1. Процесс развития конфликтных действий
- •Сущность противоречий и конфликтных действий
- •Характер конфликтных действий
- •Ожидаемые результаты
- •32.2. Методы управления конфликтами и стрессами
- •Методы управления конфликтами и стрессами
- •32.3. Способы предупреждения и правого разрешения конфликтов в организации
- •Характеристика способов влияния на конфликтные действия а) Предупреждение организационных конфликтов и стрессов
- •Б) Правовое разрешение конфликтов
- •Глава 33. Управление процессами перемещения и высвобождения кадровых ресурсов
- •33.1. Причины перемещения кадровых ресурсов и технология их регулирования
- •33.2. Оценка последствий движения кадров организации
- •33.3. Предложения по закреплению кадров в организации
- •1. Совершенствование кадровых технологий:
- •Основные направления
- •Содержание мероприятий
- •2. Обеспечение карьерного роста работников:
- •3. Экономические меры по закреплению кадров:
- •4. Формирование здорового климата в организации:
- •Заключение
- •Литература
Глава 29. Аттестация кадровых ресурсов
29.1. Цели, сущность и содержание аттестации
Объективная оценка кадрового потенциала организации является непременным условием достижения ее текущих и стратегических целей, а также рациональной расстановки кадровых ресурсов. Такая оценка осуществляется регулярно в процессе очередной аттестации кадровых ресурсов или же в этих целях выполняется процедура внутреннего или внешнего кадрового аудита квалифицированными специалистами.
Процесс аттестации кадровых ресурсов организации направлен на всестороннюю оценку руководителей и специалистов. При этом в качестве эталона принимаются квалификационные требования к каждой конкретной должности, а также необходимый уровень профессионализма сотрудников для достижения целей организации. Отклонения от эталонного значения характеристик отдельного сотрудника являются основанием для выработки определенных кадровых решений64.
Соответственно формулируются цели оценки, которые для каждой организации могут иметь определенные особенности с учетом специфики производственной деятельности, необходимости в развитии руководителей и специалистов для внедрения инновационных технологий, наличия подготовленных кандидатов на продвижение или дефицита кадровых ресурсов.
Руководство организации практически всегда заинтересовано в выявлении соответствия сотрудников занимаемым должностям, поэтому аттестация представляет собой своеобразную систему периодического контроля уровня их профессионального развития и результатов трудовой деятельности. Такая система контроля оказывает стимулирующее воздействие на интенсивность самообразования и накопление делового опыта, означает включение механизма обновления руководящих кадров по мере накопления организаторских навыков, реализации природных задатков и роста профессионального мастерства.
Одновременно может определяться необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации сотрудников, высвобождения части работников от занимаемых должностей по несоответствию личностных качеств или результатов трудовой деятельности, то есть обновления состава и повышения уровня профессионализма.
Не менее значимой целью проверки следует считать формирование и обновление кадрового резерва организации посредством комплексной оценки уровня профессиональной компетенции и потенциала дальнейшего роста, а также ранжирование сотрудников по степени перспективности планирования и реализации их деловой карьеры. На основе ранжирования проводится оценка готовности перспективных сотрудников к замещению руководящих должностей, вырабатываются рекомендации по их целенаправленной подготовке и эффективному использованию с учетом потребности и возможностей организации.
Аттестация кадровых ресурсов нередко сочетается с оценкой условий трудовой деятельности в случаях, когда они оказывают существенное влияние на производительность труда, качество продукции, работ и услуг, уровень травматизма и состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе.
Поэтому одними из сопутствующих целей оценки кадрового потенциала могут выступать, обновление технического оснащения и определение необходимости внедрения новых технологий, улучшение условий труда за счет анализа причин аварийности и травматизма, обеспечение безопасности труда путем устранения предпосылок к гибели работников, потери трудоспособности и снижения уровня профессиональной заболеваемости.
При необходимости проводится комплексная аттестация конкретных рабочих мест для определения их соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям техники безопасности и охраны труда, нормативам и стандартам эргономики.
Одновременно с аттестацией рабочих мест может оцениваться рациональность организации труда, способность руководителей подразделений поддерживать трудовую и технологическую дисциплину. Особая цель аттестации состоит в определении уровня личной ответственности должностных лиц за подбор, обучение и воспитание работников потенциально опасных профессий, влияющих на безопасность работников и населения вблизи производственных объектов.
Процесс оценки охватывает не только людские ресурсы, но и техническое оснащение производства, определяющее производительность труда, качество продукции, работ и услуг, а также рациональность трудовых усилий. По результатам оценки могут быть ликвидированы отдельные неэффективные рабочие места и разработаны программы заблаговременной переподготовки специалистов для работы на новом технологическом оборудовании.
При оснащении производства современным высокопроизводительным оборудованием резко повышаются требования к квалификации руководителей и специалистов, часть производственного персонала устаревающих профессий подлежит сокращению и перед специалистами кадровой службы возникает проблема трудоустройства массово высвобождаемых сотрудников, качество решения которой также может стать целью аттестации.
Одной из целей аттестации может также стать улучшение социально-психологического климата в отдельных неблагополучных подразделениях организации или во всем трудовом коллективе. В основе улучшения взаимоотношений в коллективе находятся анализ рациональности стиля руководства менеджеров низового и среднего уровня управления, психологической совместимости сотрудников, оценка климата взаимной требовательности и готовности к взаимопомощи, изучение истинных зачастую скрытых причин социально-трудовых конфликтов и споров, создание благоприятных бытовых условий для работников и их семей.
Нередко в интересах стабилизации морально-психологического климата возникает необходимость в радикальных кадровых решениях, связанных с обновлением руководства неблагополучных подразделений, усилением отстающих производств квалифицированными специалистами, высвобождением лиц, являющихся постоянными источниками напряженности в трудовом коллективе, пересмотром системы комплектования организации.
Наиболее радикальной целью аттестации кадровых ресурсов может стать совершенствование организационной структуры, особенно в условиях частых происшествий, грубых нарушений трудовой и технологической дисциплины, низких экономических показателей. При анализе причин высокой аварийности и травматизма особое внимание уделяется своевременному обновлению устаревшей производственной и социальной инфраструктуры, принятию организационных мер к работникам с хроническим девиантным поведением, отстранению непрофессиональных руководителей и специалистов от объектов работ с возможными опасными последствиями или их высвобождению по профессиональной непригодности.
Проверка подразделений с недостаточной экономической эффективностью результатов деятельности может быть целенаправленно ориентирована на сокращение численности недостаточно профессионального производственного, вспомогательного и управленческого персонала, санацию нерентабельных или ликвидацию заведомо убыточных подразделений.
Таким образом, цели аттестации кадровых ресурсов организации условно можно разделить на две основные группы:
явные цели – нацеленные на установление в официальном порядке соответствия сотрудников занимаемым должностям и определение перспективы кадрового роста каждого из них;
неявные (вспомогательные) – не подлежащие широкому публичному разглашению, так как касаются только отдельных подразделений, принятия решений организационного или персонального характера.
Оценка соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям и перспективы дальнейшего роста основана на применении комплекса оценочных показателей:
уровень квалификации, включая профессиональные знания, умения и навыки, накопленный опыт практической работы в данной должности и на предыдущих должностях, степень сложности выполняемых работ, наличие сильных и слабых сторон по специальности;
личностные качества, в том числе устойчивые черты характера, умение налаживать взаимоотношения в трудовом коллективе, проявление инициативы и лидерских способностей, коммуникативная компетентность, организационные навыки;
результативность труда в виде личных достижений и вклада в общее дело, а для руководителей всех уровней – положение дел и успехи подчиненного подразделения по сравнению с другими подразделениями.
Таким образом, под аттестацией кадровых ресурсов понимается систематическая комплексная оценка соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям, определение перспективы профессионального развития и кадрового роста.
Периодичность проведения аттестации в российской практике установлена не реже одного раза в три - пять лет, а для специалистов государственного и муниципального управления – не чаще двух и не реже четырех лет, что позволяет обстоятельно анализировать результаты роста каждого сотрудника за период между очередными аттестациями.
Сопоставление текущей оценки личностных качеств и результатов труда направлено не столько на контроль деятельности сотрудников, сколько на выявление неиспользованных резервов и потенциальных возможностей профессионального и кадрового роста. Учитывая перспективную направленность процедуры аттестации, имеется возможность вырабатывать достаточно обоснованные предложения о целесообразных направлениях и сроках профессионально-служебного продвижения наиболее перспективных сотрудников.