- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Оценочные стандарты
Организации, которые всерьез намерены максимизировать соотношение прибылей и затрат своих процедур подбора и отбора, должны обратить серьезное внимание на проблему удержания персонала и принять меры для мониторинга эффективности этих процедур. Необходимо регулярно собирать и анализировать данные о текучести рабочей силы. Собеседования при увольнении должны быть хорошо разработаны; их следует проводить крайне деликатно, с тем чтобы увольняемый работник объяснил подлинные причины своего увольнения. Сведения, собранные в результате этих интервью, надо анализировать, чтобы выявлять тенденции.
Время от времени необходимо оценивать влияние методов отбора, особенно в случаях, когда проводится внутренний отбор или оценка работника с целью повышения по службе. Во многих исследованиях подтверждается, что кандидат может испытывать значительные позитивные и негативные психологические реакции по поводу процесса отбора (например Флетчер (Fletcher), 1991). Важным понятием здесь представляется вопрос процедурной справедливости, то есть степени, до которой кандидаты воспринимают процедуры отбора, в которых участвуют, справедливыми и беспристрастными (обзор этой темы см. Стейнер (Steiner) и Гиллилэнд (Gilliland), 2001).
Необходимо регулярно оценивать качество информации, содержащейся в представлении работы, чтобы предотвратить тенденцию формирования чересчур положительного имиджа компании и работы, игнорирующего их негативные или менее привлекательные характеристики. Вероятно, лучше всего решают эту проблему описания работы, данные теми сотрудниками организации, которые занимаются теми же самыми или сходными видами деятельности, вакансиям которых посвящен отбор.
Наконец, необходимо пересматривать процесс отбора с целью гарантировать, что кандидаты знают о краткосрочных и долгосрочных физических и психологических требованиях, с которыми, возможно, придется столкнуться. На более позднем этапе процесса отбора необходимо пре доставить кандидатам возможность обсудить их потребности в сбалансированности рабочей и частной жизни, не допуская того, чтобы на это обсуждение неблагоприятно повлияло на шансы конкретного кандидата получить эту работу.
Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
Компания WyndhamandWaughприобрела безупречную репутацию в розничной торговле; считалось, что стандарты качества в этой компании были очень высокими. Компания обладала разветвленной сетью магазинов по всей стране и притягивала молодых амбициозных людей, желающих сделать карьеру в розничной торговле. Система подбора и отбора выпускников была внедрена четыре года назад командой, состоявшей из внешних консультантов и внутренних специалистов по управлению персоналом. В общих чертах схема включала четыре этапа:
• первоначальный отсев, базирующийся на взвешенных и оцененных показателях анкет поступающих на работу;
• визит в компанию;
• центр оценки;
• окончательное структурированное интервью, основанное на примерах поведения.
Хотя линейное руководство удовлетворяли новые работники, набранные в соответствии с этой схемой за первые несколько лет, последние годовые оценки ясно показывали, что проблемы, связанные с новыми сотрудниками, растут. Особенно ярко эти проблемы проявились в недавно сформированном отделе финансовых услуг компании. Этот отдел в последние годы быстро расширялся и на тот момент принимал почти треть новых работников — выпускников от общего числа новых работников компании. С тех пор, как внедрили схему подбора и отбора, не проводили ни масштабных оценок, ни пересмотра оценочных процедур. С самого начала различным элементам анкет, центров оценки и интервью придавали разное значение, — когда выводили окончательные показатели для определенной стадии процесса отбора. Например, в центрах оценки эксперты оценивали выступление каждого кандидата в разнообразных упражнениях и определяли показатели пяти способностей:
• (М) мотивация к успеху;
• (I) навыки межличностного общения;
• (С) деловая хватка;
• (R) надежность;
• (А) аналитические способности.
Затем эти показатели способностей объединяли, чтобы вывести общий оценочный рейтинг каждого кандидата. Эти показатели объединяли неодинаково. Из-за того, что компания твердо держала курс на розничные продажи и контакт с покупателем, при подсчете окончательного показателя большее значение придавалось мотивации и навыкам межличностного общения. Используемая формула выглядела так:
Общий рейтинг = Mx22 + Ix3 + C + R + A
Начальник службы персонала компании WyndhamandWaughорганизовал проведение ряда статистических анализов предыдущих зарегистрированных данных. В этих анализах сравнивали оценочные рейтинги, данные руководителями, и показатели, полученные кандидатами во время проведения различных процедур отбора. Анализы проводили Сдельно для отдела финансовых услуг и отдела розничных продаж. Говоря коротко, анализы показали: общие оценочные рейтинги центров оценки тесно коррелировали с показателями последующего выполнения работы новыми сотрудниками в отделе розничных продаж, однако общие оценочные рейтинги не показывали такой же хорошей корреляции с показателями последующего выполнения работы новичками в отделе финансовых услуг. При помощи статистических процедур многоуровневого регрессионного анализа были исследованы взаимосвязи между отдельными оценочными способностями. Результаты показали, что выполнение работы в отделе финансовых услуг напрямую зависело от хороших характеристик всех пяти способностей, рассматриваемых центром оценки; и не особенно зависело от деловой хватки и аналитических способностей. Гораздо более точный прогноз выполнения работы в отделе финансовых услуг был получен путем простого сложения всех показателей оценочного центра, когда никакому отдельному типу способностей не придавалось большего значения, чем другому. Этот порядок подсчета использовали в дальнейшем для оценки кандидатов, претендующих на вакансии отдела финансовых услуг компанииWyndhamandWaugh.
Неудачные решения по отбору персонала могут обернуться весьма существенными потерями — и для организации и для людей. Глава 5 этой книги показывает возможные способы оценки прибылей и затрат, возникающих в результате принятия решений по отбору персонала. Очевидно, что хороший отбор персонала может значительно увеличить производительность в большинстве организаций; равным образом, очевидно, что компания может понести огромные убытки вследствие неправильных решений об отборе. Большинство предыдущих глав этой книги объясняют, как определить и измерить индивидуальные различия между людьми, чтобы создать условия для принятия решений об отборе. И хотя в этих главах широко рассмотрены возможные методы, которые используются для принятия решений об отборе, в них нет подробной информации о самом процессе принятия решений. Представляется очевидным, что важно владеть специальной информацией о валидности для любого отдельного метода отбора. Также важно рассмотреть способ использования метода, обычно в сочетании с другими, для принятия реальных решений в условиях организации. Эта глава посвящена принятию решений по отбору персонала.
Однако важно не только понимать, как надо использовать методы отбора персонала в организациях, но и осознавать, что процедуры принятия решения об отборе персонала всегда несовершенны. Нет процедуры, которая гарантировала бы правильные решения для всех случаев. Это очевидно, если принимать во внимание достоверность, связанную с критерием, методов отбора персонала. Никто никогда не слышал о коэффициентах валидности, равных 1,0 (то есть идеальное прогнозирование поведения кандидатов). Даже сочетая наилучшие методы, маловероятно, что удастся обеспечить составную валидность свыше 0,7, объясняющую примерно половину (0,72= 0,49) разнородности в критерии поведения кандидатов. Причина этого результата также очевидна: стабильные индивидуальные характеристики кандидатов — все, что может быть измерено в процедуре отбора, — не являются единственными детерминантами любого типа поведения человека. В Главе 2 были представлены некоторые подробности, каким образом могут различаться люди, а также показано, как влияют на поведение ситуационные факторы. Как бы много мы не узнали о кандидате на стадии отбора, нельзя предсказать степень возможного влияния ситуационных факторов (семейных или имеющих отношение к работе) на поведение человека. Другими словами, процедуры отбора могут максимизировать вероятность успешности выполнения работы кем-либо, но влияние организационных или других ситуационных факторов, таких как планирование работы, контроль, экономическая обстановка или домашние обстоятельства, предполагает значительную степень неопределенности по поводу конкретного прогноза выполнения работы. Схема на Рис. 12.1 иллюстрирует некоторые ситуационные факторы, влияющие на поведение на работе, и рассматривает потенциальные выгоды от отбора персонала контекстуально.