Функции процедур отбора

До того как процедуры отбора компании будут полностью оптимизированы, полезно понять, какие функции выполняет каждый компонент, потому что они формируют окончательный вариант процедуры. Рой и Грутер (Grueter) (1989) определили четыре основные функции:

• сбора информации;

• прогнозирования;

• принятия решения;

• предоставления информации.

Функция сбора информации используется главным образом для получения информации о вакансиях, содержании и требований работы и т.д., а также о личностных качествах, которыми должны обладать кандидаты (см. Главу 3). Будет нелишне также сфокусироваться на таких типах контекстуальной информации, как характер и местоположение организации, перспективы карьерного роста, виды контрактов личного найма, рабочее время и условия найма, ограничения времени и ресурсов. Превалирующая политическая и корпоративная культура также могут быть довольно важными составляющими. Типы информации, которые, скорее всего, потребуются, во многом будут зависеть от характера работы, ситуации на рынке труда и взаимных позиций организации и кандидата на переговорах. Тем не менее, применяя метод приближенного подсчета, стоит руководствоваться соображениями о соотношении прибылей и затрат, чтобы сбалансировать усилия, потраченные на сбор информации, полезностью ее применения в рамках организации.

Прогнозирующая функция: информация о качествах кандидата преобразуется в прогноз о его будущем поведении на работе — с точки зрения получения компанией прибыли (см. Главу 4). Обычно этот этап включает выбор наиболее подходящего метода (или методов) отбора, применяемых для рассматриваемой вакансии (см. Главы 7, 8, 9 и 10).

Функция принятия решения представляет собой трансформацию прогнозирующей информации о кандидатах в реальные действия (то есть принятие или отклонение кандидатов) (см. Главу 12). Это может поставить перед выбором между статистическим методом принятия решения и методом принятия решения, основанном на мнении экспертов. Например принятие стратегии максимального риска может быть приемлемым в предпринимательских компаниях, ищущих высокоталантливых работников и поэтому готовых нести риск неудачи. И наоборот, крупные известные корпорации, возможно, захотят перестраховаться и минимизировать риск, отбирая кандидатов со средними способностями.

Функция предоставления информации выступает механизмом обратной связи для всех участвующих в этой процедуре, позволяя проводить дальнейшие модификации или усовершенствования. Она включает информирование клиентов (то есть функциональных отделов) о результатах этого процесса отбора, а также обеспечение индивидуальной обратной связи с кандидатами. При планировании оптимальных процедур отбора следует помнить о цели каждой из них, так как частично они выступают в роли стандартов, в соответствии с которыми должна оцениваться процедура.

Модель этапа проектирования

Модель Роя (1984, 1989) (см. Рис. 5.1) начинается с определения проблемы, которая должна быть решена в ходе процедуры отбора компании. Например у организации могут быть трудности с сокращением количества несчастных случаев на производстве. В совокупности с другими инициативами, компания, возможно, пожелает решить и эту проблему, адаптировав текущие процедуры отбора, чтобы обеспечивать гарантию найма кандидатов с высоким уровнем знания техники безопасности.

Чтобы реализовать это, нужно разработать новые процедуры отбора или адаптировать существующие. Однако перед этим нужно установить конкретные требования, которым должна соответствовать процедура отбора. Обычно они определяются как совокупность: релевантной информации; прогнозирования, как будут выполнять работу кандидаты, путем оценки их выполнения различных отборочных тестов; принятия решений об отборе и обеспечения обратной связи для всех участников. В приведенном примере о требованиях соблюдения безопасности понадобится: определить и собрать информацию о технике безопасности и типах поведения, требуемых для отдельных видов работ; разработать тесты на знание техники безопасности и пробные задания; оценить выполнение тестов кандидатами; установить крайние показатели (см. Главу 12) для определения оснований принятия или отклонения кандидатов; и обеспечить обратную связь, содержащую информацию об эффективности процедуры для всех участвующих.

Кроме того, нужно проанализировать состояние компании, чтобы идентифицировать и установить любые потенциальные ограничения. Например предельные сроки или недостаток ресурсов для разработки или применения тестов отбора могут оказаться организационными характеристиками, вредно влияющими на предлагаемую процедуру отбора. На этой стадии также, возможно, стоит изучить, соответствует ли предлагаемая процедура отбора общей политике отбора, проводимой компанией, в переводе на этические критерии, квоты отбора этнических меньшинств, предоставление равных возможностей и т.д.

После того как определены требования и ограничения, их нужно синтезировать в предварительную рабочую модель всей процедуры отбора. На этом этапе нужно изложить в письменной форме технические характеристики, вторыми должна обладать эта процедура (например минимальные уровни достоверности (reliability) и достоверности, связанной с критерием (criterion-relatedvalidity)), а также описать общую процедуру отбора. В идеале специалист по работе с персоналом, планирующий процедуру, должен обладать достаточными знаниями о людях и их поведении а также владеть разнообразными инструментами и техниками отбора.

Следующая стадия связана с тестированием или имитацией предварительной процедуры отбора через ее операционные, прогностические и экономические качества. На этой стадии следует поставить, например такие вопросы:

• Сколько времени занимает эта процедура?

• Сколько кандидатов могут быть задействованы в этой процедуре в течение определенного отрезка времени?

• Каковы валидность и достоверность инструментов отбора?

• Насколько эффективна эта процедура с точки зрения сбора информации?

• Насколько справедлива эта процедура?

• Каково соотношение прибылей и издержек?

Когда эти качества процедуры известны, их нужно оценить по отношению к ранее определенным требованиям и ограничениям, чтобы убедиться в удовлетворительности предварительной модели.

Последняя стадия связана с принятием решения, пригодна ли эта процедура для использования. Если процедура отклонена, возможно, необходимо вернуться на ранние стадии, чтобы изменить и улучшить ее. Следует признать, что, как и в случае с планированием большинства целей и действий, проектирование оптимальной процедуры отбора, возможно, потребует нескольких попыток. Однако прибыль от качественной процедуры отбора перевесит любые дополнительные связанные с ней издержки.