- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
Компания Kometmotorcyclecompanyвладела значительной долей рынка и популярной номенклатурой продукции, но стареющие здания с прилегающими постройками в центральной части города препятствовали ее дальнейшему развитию, и она решила переместиться в новую, специально сконструированную в соответствии с современными технологиями фабрику в новом развивающемся районе примерно в 100 милях от прежнего места. Некоторые из работников решили переехать вместе компанией, а многие согласились уволиться по сокращению штатов с выплатой хорошего выходного пособия. Другая компания по производству мотоциклов,Stallion, тоже переехала из старого центра города в зеленый пригород; ее работники так же, как и у конкурента, разделились: некоторые переехали вместе с компанией, а некоторые отказались. Это означало, что обе компании нуждались в большом числе новых работников на разные вакансии.
За шесть месяцев до переезда управление компании Kometрешило, что на новом месте они хотят нанять людей для работы в группах, а не для того, чтобы каждый трудился отдельно. Поэтому всякий новый работник должен уметь выполнять все виды работ в рабочей группе. Менеджер по персоналу получил задание разработать проект квалификационных требований к исполнителям для каждой группы работ. КомпанияStallionувидела, что большинство сотрудников, согласившихся на выходное пособие, составляли сборщики, механики, водители вилочных погрузчиков, упаковщики и сварщики. И хотя профессии этих работников требовали некоторого опыта, умений и квалификации (в то время как оставшиеся работы были полуквалифицированными или неквалифицированными), компания считала, что она легко сможет заполнить вакансии, опубликовав объявления в местной газете.
Команда по подбору персонала компании Kometиспользовала разнообразные методы сбора данных. Во-первых, ее члены вели наблюдения за работой опытных работников и опрашивали их. Затем они анализировали все наличные вакансии, пользуясь «JobComponentsInventory» «Описанием компонентов работы» (Бэнкс и другие (Bankset.al), 1983). Этот метод полезен для детального определения видов используемых инструментов, уровней математического обоснования и др., имеющих отношение к работе. Также постоянный работник должен владеть специальной терминологией. Кроме того, специалисты по персоналу пользовались «PositionAnalysisQuestionnaire» «Вопросником анализа должностей» (МакКормик и другие (McCormick), 1972), чтобы определить важность каждого вида работы по отношению к другим в переводе на умения, усилия и требования, предъявляемые к работникам. Это позволило выявить разные группы работ, имеющие ясные цели. Определенные как совокупность, эти работы подверглись дальнейшему анализу при помощи «CriticalIncidentsTechnique» «Методики необходимых событий» (Флэнэган (Flanagan), 1954), содержащей описания реального поведения на работе из опыта супервайзеров, а также оценке типов этого поведения как эффективных или неэффективных. Результаты всех видов анализа были объединены и показали пять различных групп работ. Для каждой из групп работ были разработаны требования к персоналу наряду с требованиями специальных навыков и способностей. Для каждого из определенных навыков был разработан перечень вопросов для интервью, содержащий указания по типам вопросов и способам интерпретации ответов (см. Главу 7). Также для каждой группы работ были определены соответствующие психометрические тесты (см. Главу 9).
На основе работы, проведенной специалистами по персоналу, компания Kometнаняла новых сотрудников. В дальнейшем оказалось, что качество новой рабочей силы гораздо выше качества предыдущей. Например обнаружилось, что стандартное время обучения новых работников снизилось в среднем с двенадцати до шести недель; а текучесть рабочей силы была очень низкой. КомпанияStallion, полагавшаяся только на профессиональную квалификацию и опыт работы, напротив, получила высокие показатели текучести рабочей силы новых работников, а их стандартное время обучения оставалось в пределах двенадцати недель.
Приведенный выше пример взят из реально проводившегося исследования (Кандола (Kandola), 1989) и наглядно иллюстрирует, что эффективный анализ содержания работы способен оказать реальную помощь в процедуре отбора персонала компании. Определив и сосредоточившись на важнейших для выполнения работы элементах, компанияKometсмогла разработать требования к персоналу и квалификационные требования, с помощью которых стало возможно определить важные качества кандидата. И напротив, компанияStallionне занималась этими вопросами, и поэтому почти не обнаружила разницу в качестве рабочей силы, времени обучения или выполнения работы. Пример компанииKometтакже показывает, что первый этап процедуры подбора персонала — анализ содержания работы — может быть завершен задолго до того, как откроется вакансия.
Рис. 3.1 детализирует факторы, обычно учитываемые при анализе содержания работы с целью определения потребностей заказчика.