Затраты

Затраты на процедуру отбора также должны быть рассчитаны таким образом, чтобы их можно было вычесть из предполагаемых прибылей. Затраты могут быть прямыми и косвенными. Прямые затраты включают издержки, связанные с подбором сотрудников, отсеиванием кандидатов методом и процедурами отбора, затратами на командировки деловые поездки — проживание в гостинице и т.д. Косвенные издержки включают долгосрочные процентные ставки, налог на корпорацию, а также показатели инфляции, вызванной ростом зарплаты (см. Будро, 1989). Поправки на эти факторы обычно производятся при помощи методов экономического анализа намечаемых капиталовложений, который, как правило, проводит финансовый отдел организации. Заметим, что если эти косвенные издержки приняты в расчет, а другие отделы — производственный, маркетинговый и т.д. — не учитывают их, то финансовые выгоды могут оказаться ниже по сравнению с другими оценками.

После того, как подсчитаны все параметры количества, качества и затрат, стало относительно просто подсчитать потенциальную финансовую прибыль (ROI), умножив значение каждого параметра на другие (см. пример с решением в Приложении В).

Применение

Как показал пример компании МопеуВох, анализ полезности не только предлагает специалистам по персоналу возможность конкурировать за ресурсы организации на равных с другими административными отделами (что до сих пор представлялось до некоторой степени трудным), но также позволяет им принимать решения, основанные на более полной информации. Например можно произвести расчеты полезности в связи с воздействием сужающегося или расширяющегося рынка труда на стратегии подбора персонала в организации, или определить политику рекламной компании открытых вакансий. Как было показано выше, чем больше число кандидатов, тем больше финансовая выгода. Довольно просто использовать анализ полезности для исследования экономического эффекта, связанного с привлечением большего числа кандидатов (которое улучшит коэффициент отбора), и его сравнения с издержками, понесенными в ходе рекламной кампании. Аналогичным образом анализ полезности может быть применен к другим видам деятельности отдела по работе с персоналом: обучению, оценке выполнения работы, совместной работе и использованию системы материального стимулирования.

Оптимизация проектирования процедур отбора

Как было проиллюстрировано на примере компании МопеуВох, существенные финансовые выгода в значительной степени зависят от оптимальных процедур отбора. Однако на практике процедуры отбора обычно определяются скорее предпочтениями специалиста отдела по работе с персоналом, чем систематической оценкой пригодности процедур. Обзор теории и практики анализа полезности Кабреры и Раджу (CabreraandRaju, 2001) подчеркивает противоречивые выводы, затрагивающие степень влияния результатов анализов полезности на руководителей и лиц, принимающих решение. Лэсэм и Уайт (LathamandWhyte, 1994) полагают, что предъявление свидетельств полезности процедуры отбора действительно может негативно повлиять на тех, кто принимает решение, в результате чего понижается вероятность, что они примут валидные и эффективные с точки зрения издержек процедуры. Тем не менее точка зрения, что анализ полезности в общем вызывает негативную реакцию у принимающих решение, была поставлена под сомнение другими исследователями (например Кроншоу (Cronshaw), 1997) и позднее уточнена Уайтом и Лэсэмом (1997). В общем и целом, Кабрера и Раджу предлагают: чтобы убедить руководителей и других лиц, принимающих решение, в том, что результаты анализа полезности имеют объективную природу, надо позаботиться о способе представления результатов. Это отчасти объясняет то, почему наименее достоверные и валидные методы отбора (то есть традиционные интервью и рекомендации) используются так широко (Робертсон и Макин (RobertsonandMakin), 1986; Шэклетон и Ньювэлл (ShackletonandNewell) 1991). Однако систематическая оценка включает применение известных принципов для определения, формирования и поддержания оптимальной процедуры отбора. Основываясь на принципах модели этапа технического проектирования, Рой (Roe) (1984, 1989) предлагает технологию отбора, при которой возможна систематическая оценка составных частей существующих или предполагаемых процедур отбора. Главным достоинством этого типа технологии отбора является гибкость: его можно применять одновременно, например к проектированию методов отбора, инструментам анализа содержания работы или ко всей процедуре отбора.