- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Предисловие редактора
В наше время, когда перемены происходят стремительно, а последствия их серьезны, понимание психологии личности и группы крайне важно для деятельности компании. Организационные структуры меняются радикально, и теперь у отдельных менеджеров и профессионалов гораздо больше автономности, ответственности и обязанностей, чем раньше. Компании стремятся уменьшать централизованный контроль и наделять полномочиями отдельных работников. Эти работники объединяются в группы, создаваемые «под проект»; структура таких групп предполагает скорее перекрещивающиеся функции, чем иерархию. Традиционное понимание карьеры изменилось, она все реже ограничивается рамками одной компании; и компаниям следует обращать больше внимания на проблему лояльности и приверженности своих работников. Все острее сегодня ощущается огромное влияние информационных технологий, непосредственно воздействующих на природу работы и реакции тех, кто ее выполняет.
Способность человека справляться с масштабом и скоростью перемен стала главной проблемой; количество публикаций о нагрузках на работе растет день ото дня. Важность когнитивных способностей и структуры личности человека для достижения личных результатов и внесения вклада в работу команды не подвергается сомнению, что выражается в стремительном росте использования психометрических тестов и аналогичных процедур в компаниях. Возможно, сегодня более чем когда-либо при анализе опыта работы надо использовать психологический подход; ведь требуется достичь двойной цели — выполнить работу эффективно и обеспечить качество жизни работника. К сожалению, о последнем нередко забывают — в погоне за созданием корпоративной культуры, ориентированной только на конкурентоспособное выполнение работы или интересы заказчика.
Рост исследований деловой этики и возросший интерес к проблеме справедливости неслучайно шли параллельно со многими организационными изменениями конца XXвека. Разумеется, расхождение между целями и потребностями работников и целями и потребностями компании обрекает компанию на провал. Одной из широко признанных потребностейXXIвека стало то, что введению инноваций придается гораздо большее значение, чем обычному умению «работать под давлением». Однако психологические исследования и теория показывают: инновации легче внедрять в коллективе, где человек себя чувствует достаточно уверенно, чтобы идти на некоторый риск, и где система вознаграждения поощряет эксперименты и исследования, упущенные из виду в прошлом столетии. Помочь компаниям осознать и реализовать потенциал их рабочей силы взаимовыгодным путем — эта сложная задача стоит перед психологией сегодня.
Клив Флетчер (Clive Fletcher),
профессор Голдсмитовского колледжа Лондонского университета (Goldsmiths College, University of London)
Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
90-е годы запомнятся многим компаниям временем упадка, а немало компаний и вовсе их не вспомнят, поскольку прекратят свое существование. События 90-х предъявят такие требования перемен, что многие компании разорятся. Главной причиной этого станет их неумение нанять и удержать людей, способных помочь компаниям измениться. Работу делают люди, и именно они задают тон работе.
(Хэрриот (Herriot), 1989, стр. 1)
Талант сегодня — это важнейший двигатель деятельности компании... способность компании привлечь, развить и удержать талант будет главным конкурентным преимуществом на долгие годы вперед. (Из «Битвы за талант» (TheWarforTalent) Микаэлса (Michaels), Хэндфилд-Джонса (Handfield-Jones) и Экселрода (Axelrod), 2001)
Прогноз Питера Хэрриота (PeterHerriot) был точным и своевременным. В 90-е годы, как и сейчас, на компании влияли перемены, принимавшие формы всемирной конкуренции, открытых рынков, растущих ожиданий потребителей и демографических изменений. Все вместе, эти факторы вынудили многих оптимизировать свою конкурентную стоимость, пересмотрев и заново оценив активы и ресурсы компании. После этого, многие государственные и частные компании поддержали точку зрения Хэрриота о конкурентном преимуществе, заключающемся прежде всего в качестве персонала, а не в других аспектах, составляющих деятельность компании. Работа Эда Михаэлса (EdMichaels) и его коллег из компанииMcKinsey, опубликованная несколько лет назад (Михаэле и др., 2001), еще шире раздвигает границы представлений о том, что для компании исключительно важно нанять и удержать подходящих кандидатов; это считается главным источником движения вперед. Например новинки в продукции дают компании лишь кратковременное преимущество, поскольку конкуренты быстро перенимают новшества и начинают применять их в производстве своих товаров. Точно так же в силу того, что имидж компании находится под влиянием потребительского опыта, с коммерческой точки зрения представляется неразумным полагаться только на свою прошлую репутацию. Таким образом, чтобы компания выжила и продолжала расти, ей нужно привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и мотивировать работников так, чтобы они применяли свои таланты ей на пользу.
Однако на спрос и предложение рабочей силы влияют многие факторы, и не последний из них — возможность нанять подходящих квалифицированных работников. Их нехватка в настоящее время и прогнозы на ближайшее будущее говорят, что предложение подходящих работников, обладающих требуемыми навыками в некоторых секторах экономики, становится сильно ограниченным. Если компания не хочет оказаться позади конкурентов или обанкротиться, она должна изменить свою кадровую политику и процедуры отбора персонала таким образом, чтобы они отражали изменяющуюся природу рабочей силы.
По иронии судьбы, на этом фоне гонки за эффективностью, возросшей конкуренции, дефицита квалифицированной рабочей силы многие компании все еще относятся к решению вопросов об отборе персонала расточительно. Например вместо того чтобы сначала разработать процедуры отбора, позволяющие нанять подходящего кандидата, многие компании предпочтут положиться на подход «время покажет», был ли их выбор правильным. Часто лица, отбирающие персонал, не могут или не желают тратить время на анализ основных требований к кандидату, и лишь поднимают планку квалификационных требований, чтобы облегчить себе задачу. Но требование, чтобы кандидат обладал определенными дипломами, выдвигаемое как основной критерий способностей, не может гарантировать найма подходящего человека. Иногда, если выбранный кандидат выполняет работу вполне квалифицированно, компания выигрывает. Но гораздо чаще компания проигрывает: человек или не может выполнять работу хорошо, или сама работа не отвечает его ожиданиям, и вскоре он увольняется. Поскольку отбор персонала всегда связан с прогнозированием будущего поведения человека на работе (а это всегда очень сложная задача), необходимо должным образом измерять и оценивать релевантные способности человека к выполнению работы, для того чтобы получить прочный фундамент для принятия решений. Как говорит Друкер (Drucker) (1986): «Что можно измерить — можно выполнить».