- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
Поскольку сегодня обостряется конкуренция между работодателями на рынке предложения высококвалифицированных и опытных работников, а люди согласны менять работу более, чем когда-либо, работодатели все больше осознают необходимость управлять имиджем своей компании, воспринимаемым кандидатом. Выражение «компания которую выбирают» становится все более употребимым среди работодателей, пытающихся привлечь новых людей и удержать ключевых работников (Глава 11). В 2001 году одна из крупных газет Великобритании опубликовала отчет о пятидесяти самых популярных у работников компаниях основанный на опросах самих работников. Список включал ведущие мировые компании и 100 британских компаний, входящих в индекс FTSE2. Аналогичное исследование было проведено в США журналомFortuneпо итогам года. Оттого что для покупателей и потребителей долгое время компании ассоциировались со своими брендами, профессионалы рекрутинга и работы с персоналом за последние несколько лет начали использовать выражение «бренд работодателя». Имидж организации — как реального или потенциального работодателя — признается таким же конкурентоспособным дифференциатором, как и имидж, воспринимаемый потребителями. Например, Бауэр и Эймен-Смит (BauerandAimen-Smith, 1996) обнаружили, что выпускники чаще обращались к организациям, четко определяющим свою экологическую политику в своих печатных материалах по подбору персонала, независимо от того, полагали они себя активными сторонниками защиты окружающей среды.
Вероятно, главным источником информации для потенциальных кандидатов, пытающихся оценить, хотели бы они работать на эту компанию или нет, оказывается первый встретившийся им представитель компании. Голтц и Жиа-нантонио (GoltzandGiannantonio, 1995) обнаружили, что предположения кандидатов о работе и компании были более позитивными, если они воспринимали агента по найму как дружелюбного человека. Степень доверия к представителю компании или организации на стадии первого впечатления может оказаться решающей — именно в этот момент потенциальные кандидаты могут решить обратиться в компанию для трудоустройства. Неясно, может ли дать дополнительное обучение рекрутеров желаемый эффект (Коннерлей (Connerley), 1997), хотя оно, возможно, придаст им большее чувство уверенности. Вероятно, лучший способ исправить то, как воспринимает кандидат правдивость и надежность представителя компании, — это задействовать больше старших по должности и опытных работников, чтобы представить «лицо» компании кандидатам на этой стадии. В приведенном в начале этой главы анализе примера, основанного на реальном случае, консультант обнаружил, что кандидаты-выпускники положительно откликались на возможность обсудить вместе с консультантами конкретную работу, по поводу которой они бы обратились в компанию, и карьеру, в которой они заинтересованы.
Как показали исследования Гэйтвуда и др. (Gatewoodetal, 1993), важно осознавать, что имидж организации или компании будет восприниматься по-разному разными людьми. Поэтому особую важность приобретает создание и представление потенциальным кандидатам ясного, последовательного и вызывающего доверие имиджа организации.