- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Центры оценки кандидатов
Использование центров оценки кандидатов становится все более и более популярным методом отбора и оценки персонала в условиях организации. В 1991 году около 60 процентов британских компаний, опрошенных Шэклетоном (Shackleton) и Ньювеллом (Newell), указали, что они воспользовались услугами центров оценки кандидатов, — по сравнению с 20 процентами в 1986 году (исследование Робертсона и Макина (Makin)). Обычно используемые для отбора внешних кандидатов, центры оценки часто применяются и для внутренних схем продвижения по службе или оценки. Возросшая популярность центров оценки кандидатов, возможно, связана с тем, что этот подход обеспечивает применение разнообразных методов оценки и участие многих экспертов для гарантии объективности всестороннего рассмотрения кандидата, что, скорее всего, невозможно при естественном ходе событий. Использование разнообразных методов оценки и участие многих экспертов акцентирует внимание на том, что термин «центр оценки» (assessmentcentre— АС) применяется скорее для описанияпроцесса отбора, чем для фиксированного географического положения.
В сущности, способ АС использует все главные методы отбора (например пробные задания, структурированные интервью, тесты с карандашом и бумагой на познавательные способности, проверку способностей и личностные характеристики), применяя всесторонний и комплексный подход и достигая кульминации в письменном отчете о каждом кандидате, обычно обеспечивающем «суммарный оценочный рейтинг» (overallassessmentrating—OAR). Предполагается, что комбинация разнообразных методов позволит более точно спрогнозировать, как будет выполнять работу кандидат. Используемые для принятия решений об отборе или продвижения по службе, центры оценки могут также использоваться для определения направлений развития. Центры оценки развития определяют сильные и слабые стороны работников, обеспечивая механизм обратной связи — как для работника, так и для компании-работодателя, — обычно принимающей форму рекомендаций по обучению или консультирования по перспективам карьеры и т.д.
Как правило, кандидатов — в группах от шести до восьми человек — оценивают группы старших руководителей и/или психологи в течение двух или трех дней; хотя иногда временной период может составлять и один день, и неделю. Кандидатов оценивают так долго, исходя из предположения, что в таких условиях им труднее «блефовать» или «притворяться». Довольно просто описать себя «убедительным» или «властным» в «бумажном тесте» или во время интервью, но продемонстрировать эти качества во время требующих напряжения упражнений перед другими кандидатами — это совсем другая задача. Подобным образом, как иллюстрирует предыдущее заключение, групповые оценки дают ясные преимущества, поскольку кандидаты оцениваются в среде динамики группы, позволяя наблюдать другие аспекты выступления каждого кандидата. Традиционно АС используются для определения управленческого потенциала кандидата, что, возможно, отражает исторические корни подхода, первоначально использовавшегося для выявления потенциала военных офицеров или старших государственных служащих. В действительности центры оценки кандидатов также полезны и для видов работ, не связанных с управлением. Центры оценки отличаются по количеству параметров оценки кандидатов (см. Табл. 8.2). Некоторые используют четыре параметра в то время как другие могут применять более двадцати. Например компания AmericanTelephone&TelegraphCompany(AT&T), существенно повлиявшая на разработку центров оценки кандидатов, определила двадцать пять параметров на базе обзора литературы и суждений специалистов по управлению персоналом; хотя, как правило, эти параметры используются выборочно. Чтобы отобрать студентов для спонсорской программы обучения в машиностроительном университете, с возможным последующим трудоустройством, компанияFordofEuropeиспользует четыре параметра, связанные со знанием бизнеса (знание отрасли), показатель внутренней активности (социальные навыки), структуры работы (способности к организации и планированию), а также настойчивостью и энтузиазмом (уровень энергичности). С тем чтобы помочь компаниям выбрать параметры для использования в разработке центров оценки, публикуются каталоги (DevelopmentDimensions, 1975), а также критерии, которые тоже могут оказаться полезными при оценке кандидатов (Джесволд (Jeswald), 1977). Также существуют разнообразные системы взглядов на общие способности (например, Дулевиц (Dulewicz), 1989; см. Главу 2).
Тем не менее главная общая черта всех современных центров оценки кандидатов — использование моделирующих заданий с целью обеспечить структуру, с помощью которой можно наблюдать поведение, связанное с работой. Например Шмитт (Schmitt) и Острофф (Ostroff) (1986) разработали моделирующее задание для телефонных операторов полиции, принимающих экстренные звонки. Кандидатам предлагалось выступить «в роли» оператора, принимая звонки от членов аудитории (обученных подставных лиц, работавших по сценарию). Кандидаты должны были задавать разнообразные вопросы и таким образом выяснить и записать необходимую информацию, чтобы помочь звонившему. Для ознакомления с процедурой им позволяли предпринять пробную попытку. После этого оценивалось то, как кандидаты справлялись с ситуацией. Чтобы гарантировать достаточную напряженность ситуаций во время упражнения, некоторые звонки были очень эмоциональными и даже истеричными. Разнообразные параметры оценки выполнения теста включали навыки межличностных отношений, аналитические и речевые навыки, а также умение работать на коммутаторе.