- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством 7
- •Предисловие редактора
- •Глава 1. Отбор персонала как часть системы управления качеством Вступление
- •Психология и отбор персонала
- •Отбор персонала как часть системы управления качеством
- •Глава 2. Как различаются люди
- •Индивидуальные различия
- •Познавательные способности
- •Люди, ситуации и поведение
- •Личность
- •Способности личности
- •Основные способности
- •Глава 3. Определение потребностей заказчика и установление требуемых стандартов
- •Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы
- •Различные подходы к анализу содержания работы
- •Опросные листы для анализа содержания работы
- •Оценочные критерии выполнения работы
- •Глава 4. Оценочные стандарты для методов отбора
- •Достоверность
- •Типы достоверности
- •Валидность
- •Интрепретируемость
- •Системы на базе критерия
- •Системы количественных показателей на базе стандарта
- •Практичность
- •Разработка тестов
- •Интеграция
- •Глава 5. Установление критериев для процедуры отбора
- •Расчет окупаемости инвестиций
- •Основная полезная модель
- •Количество
- •Качество
- •Затраты
- •Применение
- •Оптимизация проектирования процедур отбора
- •Функции процедур отбора
- •Модель этапа проектирования
- •Оценочные стандарты
- •Готовый план
- •Глава 6. Привлечение кандидатов
- •Методы привлечения кандидатов Традиционная реклама в газетах и журналах
- •«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
- •Подбор персонала при помощи Интернета
- •Внутренняя реклама и советы знакомых
- •Оценочные стандарты
- •Процесс обращения кандидата Влияние имиджа компании
- •Реалистичное представление работы
- •Методы обращения
- •Оценочные стандарты
- •Глава 7. Методы отбора - интервьюирование
- •Традиционные и структурированные интервью
- •Структурированное интервьюирование
- •Разработка структурированных интервью
- •Пример вопроса из ситуационного интервью
- •Оценочные стандарты
- •Интервью как социальное взаимодействие
- •Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
- •Обучение интервьюера
- •Глава 8. Методы отбора - пробные задания
- •Пробные задания
- •Тесты на осведомленность
- •Тесты на способность к обучению
- •Разработка тестов на способность к обучению
- •Преимущества и недостатки пробных заданий
- •Центры оценки кандидатов
- •Упражнения «Входящая корреспонденция»
- •Групповые дискуссии
- •Разработка центра оценки кандидатов
- •Оценочные стандарты
- •Глава 9. Методы отбора - психометрия
- •Психологическое тестирование
- •Тестирование познавательных способностей
- •Средства измерения личностных характеристик
- •Специфические тесты на личностные характеристики
- •Притворство
- •Биографические данные
- •Конкурентные альтернативы
- •Разработка перечней биографических данных
- •Оценочные стандарты
- •Тестирование честности
- •Оценочные стандарты
- •Глава 10. Методы отбора - альтернативы?
- •Оценка равных по положению
- •Самооценка
- •Графология
- •Астрология
- •Рекомендации
- •Успехи претендентов в образовании
- •Глава 11. Удержание кандидатов
- •Соответствие «работник - организация»
- •Соответствие работы работнику
- •Реалистичное представление работы
- •Качество жизни работников компании
- •Оценочные стандарты
- •Глава 12. Критерии принятия решения при отборе персонала
- •Принятие решений
- •Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
- •Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
- •Глава 13 постоянное совершенствование
- •Кандидаты и организации
- •Последствия отбора и оценки для кандидатов
- •Технические факторы
- •Потребности развития
- •Приложение а: системы количественных показателей на базе стандарта
- •Позиционные системы количественных показателей
- •Подсчет соотношения прибылей и затрат
- •Коэффициент отбора
- •Достоверность, связанная с критерием
- •Денежное выражение
- •Формулы полезности
- •Словарь терминов
- •Библиография
Внутренняя реклама и советы знакомых
В крупных организациях для заполнения вакансий используются рекламные объявления внутри компании еще до начала публикаций рекламных объявлений вне компании или одновременно с ними. Вероятно, это самый недорогой способ привлечь круг кандидатов. Однако есть две основные причины, почему организация может отказаться от внутреннего набора. Первая: возможно, компания полагает, что она вряд ли найдет внутренних кандидатов, обладающих опытом и квалификацией, необходимых для новой работы. С другой стороны (и это, возможно, более частый случай), компания считает, что она может найти работников с требуемыми специальными навыками, знаниями и опытом среди своих, но предпочитает обеспечить приток свежих сил в компанию, чтобы изменить существующее состояние. Тем не менее еще одним крупным преимуществом этого подхода помимо незначительных затрат представляется то, что организация обладает гораздо более полными знаниями о способностях кандидата, чем когда привлекает внешних соискателей.
Советы знакомых до сих пор остаются важным способом поиска сотрудников; их часто используют те, кто ищет работу. Телефонный опрос 2001 года более чем трех тысяч пользователей рекрутингового портала work-thing.comпоказал, что советы знакомых оставались способом, с помощью которого большинство респондентов ожидали найти свою следующую работу. В прошлом некоторые исследования выдвигали предположения: есть доказательства того, что советы знакомых — успешная стратегия поиска работы или работников. Например Де Вит (DeWitte, 1989), проводивший обзор пяти исследований текучести персонала, обнаружил, что текучесть работников, рекомендованных другими штатными сотрудниками, составила 30 процентов, а текучесть работников, набранных по объявлениям, — 51 процент. Но дальнейшие исследования поставили под вопрос саму базу некоторых сделанных сравнений и предположили, что валидность основания утверждения о превосходстве неформальных методов (таких как советы знакомых) над формальными очень низка. Естественно, использование советов знакомых в качестве основной стратегии для любой компании очень рискованно. Этот подход по определению может применяться только тесно связанными и ограниченными группами потенциальных кандидатов. Организацию могут обвинить в несправедливости по отношению к другим кандидатам, если советы знакомых — то главный способ получить хорошую работу. Обращение к этому способу похоже на внутренний поиск кандидатов тем, что осведомленность штатных работников о способностях кандидата обеспечивает большую степень уверенности в его потенциале.
Оценочные стандарты
Нетрудно согласиться с точкой зрения Мэтьюза и Редмана (1998), что подбор персонала — тема, требующая проведения дальнейших исследований, (особенно по сравнению с огромным количеством работ, посвященных отбору персонала). Кажется, будто исследователей почти не интересует то, как привлечь кандидатов и убедить их подойти к первому препятствию в процессе принятия решения об отборе. Эта точка зрения представляется неверной, потому что если эта часть процесса отбора неудачна, то валидность последующих решений об отборе ограничивается — вопреки тому, что основные процедуры проведены качественно. Это было продемонстрировано примерно пятнадцать лет назад в анализе полезности, который провели Будро и Ринс (BoudreauandRynes, 1985). Их анализ показал, что с точки зрения соотношения прибылей и затрат лучше использовать хороший источник подбора персонала и плохие методы отбора (как традиционное интервью), чем наоборот. Судя по некоторым свидетельствам, в Великобритании признали, что необходимо тщательнее оценивать экономический эффект методов подбора вообще, в том числе и средств привлечения кандидатов. Например в организациях Великобритании широко признан стандартInvestorsinPeople(«Инвесторы в людей»)1; и недавно компанияInvestorsinPeopleзапустила новую модель подбора и отбора, которая стремится оценить влияние подбора и степень, до которой деятельность по подбору персонала связана со стратегией деловой активности.
Компаниям нужно постоянно следить за эффективностью стратегии подбора, которую она применяет для привлечения кандидатов. Используемые методы должны регулярно пересматриваться в соответствии с потребностями компании и ее стратегическим направлением. Вместо того чтобы полагаться исключительно на какой-нибудь один канал подбора персонала, средние и крупные компании должны прибегать к многоканальному подходу, пытаясь использовать лучшие черты каждого метода. Очевидно, что за несколько последних лет баланс взаимоотношений кандидата и работодателя изменился. Компаниям приходится все чаще активно привлекать талантливых людей, убеждая их работать в штате компании. Это привело к тому, что некоторые крупные компании стали предлагать значительные авансы и денежные поощрения за поступление к ним на работу. В своей авторитетной книге «Война за талант» («TheWarforTalent») Эд Михаэле (EdMichaels) и его коллеги (2001) говорят о создании Положений о оценке работника (EmployeeValuePropositions) и поддерживают многоканальный подход к подбору персонала на всех уровнях компании. На самом деле собственная организация авторов —McKinsey, ведущая консалтинговая компания по вопросам управления, — сегодня нанимает персонал на всех уровнях: от самых низших до пайщика; хотя в прошлом ее политика всегда состояла в продвижении по службе сотрудников внутри компании. Следовательно, организациям следует рассматривать все аспекты процесса обращения кандидата с его точки зрения, если они хотят превзойти конкурентов, получая услуги высококвалифицированных работников.