Соответствие работы работнику

В этой книге основное внимание уделяется максимизации вероятности подбора и отбора кандидатов, соответствующих работе. Тем не менее зачастую представляется возможным модифицировать аспекты работы для их соответствия навыкам и способностям работника. Это желательно предпринять в ситуации, когда человек обладает основными способностями, необходимыми для выполнения Данной работы, а также социальными установками и представлениями, соответствующими компании, но при этом недостаточно хорошо подходит для всех аспектов работы. Например, если специалист по продажам имеет хороший опыт работы с релевантной продукцией и услугами на аналогичном рынке, но не «вписывается» в команду специалистов по продажам, возможно, будет полезно модифицировать их работу таким образом, чтобы они смогли трудиться с большей степенью самостоятельности под Контролем заведующего отделом продаж. Очевидно, в некоторых компаниях это сочтут нежелательным, Как например, если работа команды оценивается положительно и считается необходимой для долговременного успеха. Однако когда организация встречает в процессе подбора талантливых кандидатов, всегда стоит принять в расчет возможность внесения в работу некоторых изменений.

Методы планирования работы и заданий могут успешно использоваться для модификации работы, чтобы она соответствовала потребностям компании и способностям работников. В настоящее время один из авторов применяет подход пересмотра работы, чтобы увеличить адаптацию полуквалифицированных работников физического труда с целью достичь того же уровня производительности, одновременно сократив рабочую неделю каждого на два часа. Если вновь отобранный работник имеет зарегистрированную инвалидность, нужно произвести рациональные изменения в составляющих его работы; и необходимость внесения этих изменений не должна уменьшать вероятность отбора кандидата, имеющего инвалидность.

Реалистичное представление работы

Одной из причин оставления работы увольняющиеся часто называют ее несоответствие своим ожиданиям или слишком большое отличие от своих предположений. Частично это происходит потому, что в объявлениях о найме и других способах привлечения качественных кандидатов организации зачастую представляют излишне позитивный имидж компании и работы. Кандидатов, занимающихся поиском работы, привлекают умеющие хорошо себя продать компании. Компании хотят привлечь наилучших кандидатов в условиях конкуренции на рынке найма рабочей силы. Вследствие этого, если не упоминать о трудных или негативных аспектах или же сглаживать их, то компания и работа могут представляться в чрезмерно положительных тонах.

Реалистичное представление работы (RealisticJobPreview—RJP) — описание компании и работы, приближенное к реальности в наибольшей степени, то есть включающее и позитивные, и негативные аспекты. Существуют устойчивые свидетельства того, чтоRJPзначительно снижают коэффициент сокращения численности работающих. В мета-аналитическом исследовании, проводящем обзор более 40 научных исследований, рассматривающих эффекты воздействияRJP, Филлипс (Phillips, 1998) показал, чтоRJPоказывают значительное положительное влияние на коэффициент сокращения численности работающих и выполнение работы. Следовательно, описывая компанию и работу «как есть», работодатели получат большую степень уверенности в том, что успешные кандидаты останутся в компании на более долгий срок и, скорее всего, будут лучше выполнять свою работу. В сущности,RJPспособствуют улучшению как соответствия «работник — организация», так и соответствия «работник — работа».

Однако, как подчеркивалось в Главе 6, существует вероятность того, что некоторые кандидаты с хорошим потенциалом могут отказаться от обращения насчет вакансии, когда акцентируются негативные аспекты работы или организации. Выходом из этого затруднительного положения представляется реалистичное акцентирование позитивных сторон при том, что в описание включаются и аспекты, требующие напряжения. Один из способов осуществить эту задачу: сотрудники организации, выполняющие аналогичную работу, представляют кандидатам свои отзывы о работе или описывают свой опыт. Эти свидетельства могут пользоваться большим доверием у кандидатов, чем информация отделов по управлению персоналом или коммерческих отделов, в особенности, когда кандидаты получают сведения из первых уст на ранней стадии процесса подбора.

Некоторые каналы подбора персонала обеспечивают лучшие показатели удержания кандидатов, чем другие. Исследования утверждают, что работники, присоединившиеся к организации без соблюдения формальностей процесса отбора (например рекомендованные сотрудниками, уже работающими в организации), обычно остаются в организации дольше, чем работники, отобранные в результате более формальных способов привлечения кандидатов, таких как рекламные объявления (Лэсэм и Ледди (LathamandLeddy), 1987; Сакс (Saks), 1994; Тэйлор (Taylor), 1994). Во многих случаях, возможно, это происходит потому, что рекомендации сотрудников и другие неофициальные источники предоставляют кандидатамRJPоб организации с точки зрения тех, кто уже там работает. Сотрудники предпочитают обращаться с предложением о работе в компании только к тем людям, в чьем соответствии основным реальным требованиям работы и культуры организации они не сомневаются. Таким образом, обращающиеся в соответствии с рекомендациями сотрудников кандидаты на самом деле уже прошли неформальный «отбор» на предмет соответствия организации и работе еще до момента обращения; и во многих случаях им предоставляется открытая и честная оценка того, что «означает работать здесь на самом деле» со стороны тех, кто знает об этом «изнутри».

Как было упомянуто в Главе 6, для организаций, особенно крупных, было бы слишком рискованно полагаться исключительно на неформальные источники подбора. Основная проблема, к которой могла бы привести такая стратегия, — отсутствие разнородности рабочей силы. Наряду с повышенной вероятностью вхождения в конфликт с законодательством о равных возможностях, выгоды от наличия разнотипных кандидатов окажутся недостижимы для организации (см. обзор о равных возможностях и разнородности в работе Ньювелла (Newell), 2002).